. Сущность менеджмента.



Работа добавлена на сайт TXTRef.ru: 2019-10-29

1. Сущность менеджмента.

  Менеджмент (М) – это самостоятельный вид проф. д-ти, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования мат. и труд. ресурсов с применением эконом. методов управления.   М – это управление в условиях рынка, предполагает: - ориентацию п/п на спрос и потребности рынка; - стремление к повышению эф-ти пр-ва, получению оптимальных р-тов с меньшими затратами; - хоз. самостоятельность; -  - выявление конечного р-та д-ти п-п. или его подразделений на рынке в процессе обмена;- необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для расчетов при принятии решений. М» применим только к тем категориям п-п, к-е осущ-ют свою д-ть в целях получения прибыли. Гл. в М–определение целей д-ти п-п. на ближайшую и дальнюю перспективу. Конечная цель М – обеспечение прибыльной д-ти. п-п путем рациональной организации пр-го процесса. Задачи М:. определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, очередность и последовательность их решения; разработка стратегии развитии фирмы — хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды ;определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; контроль за выполнение поставленных задач. Задачи управления усложняются по мере увеличения масштабов производства, что требует возрастающих объемов ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др. Под субъектом управления понимают физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления. Объектом управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процесс формирование основ науки управления происходило в конце прошлого — начале текущего столетия. Неосознанные поиски теоретических подходов к управлению начались в эпоху становления капитализма, причем тон в них задавали философы. Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположником стал американский инженер Фредерик Тейлор (1856—1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения работы. Он сделал важный вывод, Что работа по управлению — это определенная специальность. Организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор разработал систему научной организации труда, построенную на пяти основных принципах.-Научный отбор рабочих.-Научное изучение труда и обучение рабочих. -Важность побудительных мотивов (заработной платы). -Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. -Концепция административного управления. У истоков классической теории управления стоял француз Анри Файоль (1841—1925), считающийся «отцом научного менеджмента». Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Файоль сформулировал знаменитых 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации.1.  Разделение труда — повышает производительность за счет  упрощения задач, решаемых каждым работником. 2 Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться.  3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. 4.  Единоначалие. Служащему может давать указания относительно какого-либо действия только один начальник.5  Единство руководства. Этот принцип можно выразить так один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.6.  Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия.7.  Вознаграждение - это оплата исполненной работы.   8.   Степень централизации. Централизация может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций руководства и обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос централизации и децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия. 9. Иерархия руководителей. Иерархия есть ряд руководящих должностей, от низких до самых высоких.10. Порядок-определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.11. Справедливость.  Для того чтобы поощрить персонал к исполнению обязанностей с рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно. 12. Постоянство состава персонала. Текучесть кадров является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Организация должна стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами. 13. Инициатива — возможность создания и осуществления план на свободу предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, —дело искусное; но разделять силы собственного предприятия - тяжкая ошибка. Модель рациональной бюрократической организации, какой ее видел Вебер, характеризуется следующими основными признаками: глубоким разделением труда по функциональному принципу, то есть по отдельным направлениям деятельности;четким построением по иерархическому принципу;  системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях;подбором кадров по формальным Признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и Достигнутых в предыдущий период результатов, что должно обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников.Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908—1970), показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники научного управления, а различныепотребности, которые не всегда могут быть удовлетворены деньгами.Эта концепция, получившая наибольшее распространение в 30—50-е годы, основана на важнейшем положении, что применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности.Концепция управления с позиций науки о поведении — теория, получившая развитие в 60-е годы. Основная цель концепции — оказать помощь работнику в осознании своих возможностей путем применения положений поведенческих наук к построению организации и управлению ею. Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е годы, когда в период нэпа допускалась определенная свобода не только предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики и идеологии.Как считают исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.К первой можно отнести концепции «организационного управления» А. А. Богданова, «физиологического оптимизма» О. А. Ерманского, «узкой базы» А. К. Гастева, «производственную трактовку» Е. Ф. Розмирович; ко второй — концепцию «организационной деятельности» П. М. Керженцева, «социально-трудовую концепцию управления производством» М. А. Витке и теорию «административной емкости» Ф. Р. Дунаевского. Рассмотрим их подробнее. А. А. Богданов (1873—1928) был выдающимся естествоиспытателем, экономистом, философом. Разносторонность увлечений помогла ему заметить, что все виды управления в природе, технике и обществе имеют сходные черты, и это позволяет говорить о возможности существования особой науки — организационной.О.А.Ерманский (1866—1941) в своих работах сформулировал предпосылки науки об организации труда и управления, связав ее необходимость с появлением крупного машинного производства, все факторы которого нужно использовать рационально. Крупный организатор науки А. К. Гастев (1882—1941) считал, Что работу в области научной организации труда и управления нужно начинать с отдельного человека, кем бы он ни был — руководителем или рядовым исполнителем. Исходным пунктом «производственной трактовки» управленческих процессов Е. Ф. Розмирович (1886—1953) были общие черты  имеющиеся в процессе производства и управления, организации физического и умственного труда. Она понимала управление  Как процесс чисто технический, состоящий из совокупности распорядительских, надзорных, контрольных, регулятивных действий и Представляющий собой разновидность производственного. Представителем концепции социального управления был П. М. Керженцев (1881—1940), сформулировавший теорию «организационной деятельности.Керженцев считал, что в работе по руководству организациями разных сфер деятельности есть общие черты, поэтому возможен обмен опытом и формулировка на основе этого определенных общих принципов управления. К ним он отнес постановку целей и задач, разработку планов, учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов.Другой сторонник социального подхода к управлению М. А. Витке (даты жизни неизвестны) в своей концепции четко различал управление вещами и людьми и концентрировался на последнем. Главную задачу управления он видел в целесообразной организации людей как участников единой трудовой кооперации. Чем выше уровень управления, тем больше в нем доля административных элементов по сравнению с техническими, тем более важную роль играет административная функция.Еще одной важной вехой в развитии социального подхода к управлению можно считать теорию «административной емкости», выдвинутую Ф. Р.Дунаевским (1887—1964). Под «административной емкостью» Дунаевский понимал способность управляющих руководить определенным числом подчиненных вне зависимости от их личных качеств, что в современном управлении принято называть диапазоном контроля. . По мнению Дунаевского, трудности могут быть преодолены путем тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования и т. д. или расширения границ «административной емкости» с помощью техники, то есть передачи машинам всей вспомогательной, механической работы.

2. Внутренняя и внешняя среда  организации  

Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. Эта совокупность включает цели, на базе которых объединяются люди, технику и технологии, а также процессы производства, маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д. эти элементы определенным образом взаимодействуют между собой, и это определяет возможности фирмы в области пр-ва продукции, занять положение на рынке, обеспечить определенный уровень благосостояния работников и собственников, взаимодействие с общественностью. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей. Как элемент общества предприятие имеет внешнюю среду. Она образуется элементами прямо контактирующими с предприятием (рабочая, или микросреда) и факторами, косвенно влияющими на предприятие (общая, или макросреда). В процессе управления стремятся выделить те элементы, которые оказывают на деятельность фирмы наиболее сильное влияние, т.е. критические точки внешней среды). Они выявляются на базе анализа информации о прошлом с помощью текущего обследования и прогнозирования. Кол-во критических точек зависит от величины, местоположения, истории, целей и сферы деятельности фирмы, рынков реализации. Общая характеристика среды фирмы включает в себя: Ч оценку кол-ва влияющих на фирму факторов; Ч разнообразие факторов; Ч изменчивость факторов; Ч взаимосвязанность факторов; Ч возможность предвидеть изменение факторов. Анализ среды фирмы проводится, чтобы выбрать варианты и направления деятельности, при которых фирма могла бы максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Широкое применение в стратегическом анализе среды фирмы имеют матрицы шахматного типа (силы, слабости, возможности, опасности). С ее помощью можно определить области, где фирма имеет хорошие внешние возможности и максимально использует сильные стороны, где не может их использовать и зависит от слабых сторон; где повышена внешняя опасность, но максимальны внутренние возможности; где все плохо. В любом случае сильные стороны увеличивают ее шансы в использовании благоприятных внешних возможностей и ослабляют угрозы извне, слабые - наоборот.

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.

Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Среда прямого воздействия

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды. Здесь прежде всего определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и  деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д..

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие  и  регулирующие.  При этом используются различные способы и  методы  воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства  и т.д.

Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов - оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить традиционные ресурсы.

Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление налоговых льгот способствует притоку капитала, а следовательно, облегчает удовлетворение потребности в финансовых ресурсах. Прогноз повышения уровня инфляции побуждает увеличивать материальные запасы, получение кредитов. Возрастание спроса на материальные и финансовые ресурсы также затрудняет их приобретение.

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т.д.

Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

Политика местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе и размещение предприятий, их воздействие на окружающую среду, добычу и использование природных ресурсов, создание производственно-технической и социальной инфраструктуры.

Например, число площадок под застройку всегда ограничено. В настоящее время местные власти в большей мере заинтересованы в выделении их для строительства производственных объектов, а не жилья. Причина этого - и в том, что работники уплачивают подоходный налог по месту работы.

Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

3.Цели и стратегия развития фирмы.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным,  на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

  •  Отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития.
  •  Уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника.
  •  Составляют основу Критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию.
  •  Независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.
  •  Официально провозглашенные, они служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, если цели предприятия отвечают определенной совокупности требований. Во-первых, цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности не только качественно, но и в количественных показателях. Во-вторых, цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение. В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия. В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников. В-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические.Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года).По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно.По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.Выработка стратегии развития предприятия Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия. Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий на которые оно может ориентироваться.

  1.  продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие; сфер и методов сбыта;
  2.  стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка.
  3.  конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.
  4.  стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности.
  5.  стратегия нововведений представляет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений.
  6.  стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом.
  7.  стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний.
  8.  стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
  9.  стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
  10.  стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды.
  11.  стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

4. Механизмы менеджмента

Под методами понимают способы реализации ф-ций упр-я или способы воздействия субъекта на объект уп-я..Методы управления – это сов-ть способов и приемов возд-я на объект упр-я для достижения цели упр-я. С-ма методов упр-я включает 3 группы методов управления. Экономические. Организационно-распорядительные (административные) .Социально-психологические Экономические методы упр-я – это комплекс способов и приемов управления, основанных на экон.законах, интересах и системе взаимосвязанных эк. пок-лей, норм и нормативов. Основаны на возможности использования эк.отношений элементов социально-эк-ой системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Механизм использования орг-расп. методов представляет собой построение структуры упр-я, определяющей взаимосвязь и должностное положение лиц в производственной системеРаспорядительные методы предполагают издание руководителем приказов и распоряжений. Организационные методы делятся на методы организационного проектирования (это разработка структур и нормативных актов) и методы организационного нормирования (это разработка и поддержание с-мы нормативов численности упр-го персонала, затрат труда в сфере упр-я,).Социально-психологические методы управления учитывают соц-е и пси-е статусы людей, которые определяют их роли в структуре управления. Например, на роль рук-ля подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.Материальное стимулирование является одним из важнейших средств воздействия на работника; ведущее место здесь занимает основная оплата труда,широко используют доплаты и премии.

5. Система информационного обеспечения управления.

Практически любая управл. деят. неразрывно связана со сбором, хранением, обработкой и передачей информ. Под управленч. информ. понимают совокупность сведений о процессах, протекающих внутри объекта управл. и  в его окружении.  Информ., используемая в управл., выступает одновременно и предметом, и продуктом труда. Информация обладает рядом отличительных черт: 1. на определенном этапе процесса управл. выступает продуктом труда, на последующем его предметом. 2. обладает свойством длительного и многократного применения, при использовании не теряет потребительских качеств. 3. обладает способностью накапливаться. 4структурные подразделения предприятия являются как ее потребителями, так и источниками. Классификация информации: -По форме передачи: визуальная, аудиовизуальная; цифровая, буквенная, кодированная. -По источнику поступления: внешняя; входящая(исходящая); внутренняя. -По степени обработки: производная; аналитическая. -По времени использования: постоянная, временная; прогнозная, перспективная, оперативная. -По роли в процессе управл.: директивная; плановая; отчетная; контрольная. -По содержанию: статистическая; бухгалтерская; кадровая. -По возможности использования: полезная; избыточная. Содержание информ. опред. потребностями управл-х. звеньев и направлением управл-х. реш. В целом для обеспеч. процесса управл. информация должна содержать данные:- о целях управл. производ. процессом;- критериях оптимал. управл. производ. процессом; -об ограничениях в производ. процессе и управл; - о объекте управления и управляющем органе (материальные, трудовые, потоки и т. д.); -о возмущающих воздействиях со стороны внешней среды на систему управления, текущем состоянии производственных процессов и объекта управления; - об управл. решениях, которые вырабатываются системой управл. по результатам переработки всей информации.

Под управл. информ. понимают совокупность сведений о процессах, протекающих внутри объекта управл. и  в его окружении. Информ. должна отвечать след. требованиям: 1.Достоверность, точность и объективность поступающей информации опред. надежностью ее источников, объективностью, правильностью передачи, однократностью регистрации. Если информ. проходит три-четыре передаточных звена, ее правдивость снижается на 8—10 % из-за того, что сведения стареют и искажаются. 2. Полнота и новизна информа. означает, что ее объем и содержание должны быть достаточными для принятия оптимальных реш. 3. Избыточность — это повторяемость, дублирование информации. Существует полезная и бесполезная избыточность: полезная используется для повышения надежности, достоверности передачи и хранения информ. в технических системах, а бесполезная создает дополнительную нагрузку на человека, замедляет процесс принятия реш., снижает мобильность действий. 4. Своевременность и оперативность связаны с явлением старения информ. и потерей ее ценности. Запаздывание в поступлении информации приводит к ухудшению функционирования управляемой системы. 5. Однозначность и доступность информ. состоит в том, что она поступает и накапливается в таком виде, чтобы ее можно было быстро и легко воспринимать и использовать в управл.  Для быстрой передачи информ. необх. использ. все возможные средства (радио, печать, диспетчерскую связь, современные средства коммуникации). Важное значение имеет наглядная информ.: графики, планшеты, световые табло, доски объявлений, слайды и т. д.

Внутрихоз.(внутрифирмен)сист. информ выполняет следующие функции: 1.определение характера и содержания необходимой каждому конкретному руководителю информ. для оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью предпр.; 2.определение потребностей в технических средствах предпр. в целом и каждого руководителя для обеспечения их необходимой информацией; 3.централизованное планирование затрат на приобретение и аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации; 4.обеспечение высокого уровня сбора, хранения и предоставления информации; 5.разработка программных средств, прикладных программ и др. Деятельность в сфере обработки информ. переориентирована на конечные цели: удовлетворение потребностей в ней руководителей на всех уровнях внутрихоз. управления. В связи с этим главное внимание уделяется точному формулированию вопросов, возникающих в сфере оперативного управления, и получению информ. в кратчайшие сроки для принятия необходимых решений.

6. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Управленческое решение — это выбор из возможных вариантов действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему.

В практической деятельности руководители и специалисты постоянно сталкиваются с необходимостью принимать различного рода решения. Это один из важнейших моментов их деятельности, продукт их труда.

Понятие «управленческое решение» многоплановое оно связано с непосредственным воздействием управляющего субъекта на управляемый объект. Поскольку решение принимается чаще все го в процессе производства, оно должно учитывать все его стороны. В условиях сельского хозяйства дополнительная сложность этого процесса определяется специфическими особенностями отрасли.

Основанием для принятия управленческого решения могут служить различные производственные ситуации, изменения внешних и внутренних условий производства.

Важнейшие требования к управленческому решению — это всесторонняя обоснованность; полномочность (правомочность);правомерность (соответствие существующим законам); необходимая полнота и целостность содержания (комплексность); своевременность принятия и доведения до исполнителей.

Рассмотрим отдельные этапы принятия управленческих решений.

Определение целей и формулирование проблемы. Цель—это предполагаемое или намеченное условие, служащее мотивом для принятия решения. Цель должна быть конкретной, реальной, достижимой. Проблема — это расхождение между фактической ситуацией и желаемой. Другими словами, проблема существует всякий раз, когда имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что может быть.

Сбор и изучение необходимой информации. На этом этапе собирается соответствующая информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Однако ее может быть недостаточно для принятия решения. С другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация должна быть релевантной (касающейся только данной проблемы), достоверной, своевременной, соответствующей реальным событиям. Своевременное получение необходимой информации обеспечивается эффективной системой коммуникаций.

Разработка возможных вариантов действия. В идеале желательно выделить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему или использовать появившиеся возможности и обеспечить достижение целей. Г. Кунц и С. 0'Доннел утверждают: «... если кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен. Подобная ситуация свидетельствует лишь о том, что руководитель не потрудился поискать другие пути, а это необходимо, если мы хотим найти самое лучшее решение»*.

Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отрицательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критерием. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три типа возможных результатов:

определенный — полное и точное знание результата для каждого выбора; существует только один результат для каждого выбора;

риск в условиях определенности — возможные результаты могут быть определены с некоторой степенью вероятности;

риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности.

Руководитель, принимающий решение, может стремиться избежать риска; быть нейтральным к риску; быть рискующим.

В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о проблеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) должны быть определены и представлены количественно как целевые функции.

Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учитывать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. Вероятности, связанные с принятием управленческих решений, рассматриваются как одиночные события или развертывающаяся цепь причин и следствий. В первом случае речь идет, например, о том, получит предприятие (фермер) заказ или нет; во втором — производить или нет какой-либо конкретный продукт, вести ли новое строительство, проникать ли на новый рынок. Это сложные решения, определяющие судьбу предприятия, в отношении которых существует значительная неопределенность.

При выборе варианта решения применяются платежная матрица (матрица доходов), дерево решений и другие методы.

Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонтали — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содержит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (условиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее вероятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все возможные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные случайные события (обычно с обозначением вероятности наступления неопределенных событий). Это позволяет определить, как результаты одного решения влияют на последующие.

Принятие решения. Если проблема определена правильно и альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор (принять решение) сравнительно просто. Тем не менее многие руководители пытаются избежать этого или переложить на другого, чтобы не брать на себя ответственность за последствия.

Существует несколько критериев, которые помогают принять решение.

Максимин (критерий Вальда) — внимание концентрируется на наихудших исходах, при этом игнорируются все другие («рассчитывай на худшее»). Принимающий решение полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход обязателен.

Этот критерий, по сути, консервативен и пессимистичен, так как игнорирует положительные исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие — высокую. Однако он применим в таких финансовых условиях, когда предприятие не может пережить наихудшего исхода, позволяет избежать его.

Максимакс (критерий крайнего оптимизма) — противоположен максимину: рассматриваются только наилучшие последствия и игнорируются другие. Может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска, живет по правилу: «Верь в удачу», чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе.

Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности исходов неизвестны. В этом случае правильно предположить, что все исходы равновероятны. Необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой

ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней.

Этот критерий неприменим, когда вероятности известны и неравны, так как в таком случае исключается использование ценной информации в процессе принятия решения.

Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находят путем умножения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительное время и вероятности верны.

Применение тех или иных критериев зависит от многих факторов: 1) отношение принимающего решение к риску; 2) финансовые условия предприятия; 3) состояние денежных потоков и др. Поскольку значимость этих факторов различна для принимающих решение, невозможно определить, какое правило применять лучше, а какое хуже.

Однако даже если выбор в отношении решения сделан, это еще не означает, что оно будет выполнено. Его должны принять те, кто будет его выполнять, они должны быть согласны с решением и возможными его последствиями.

Необходимо ориентироваться на исполнителей в процессе принятия решения. Они должны быть способны выполнить решение, испытывать заинтересованность в результатах.

Качество решения определяется тем, насколько хорошо руководитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством управления. Повысить качество решения, а также степень его признания позволяет привлечение исполнителей к процессу принятия решений.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения дает возможность получить новые идеи, основанные на их опыте и знаниях.

7. Методы прогнозирования управленческих решений

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.. К основным принципам относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза. Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

Классификация методов прогнозированияМетоды прогнозирования можно разделить на две группы. Это эвристические методы, которые основаны на преобладании интуиции, то есть субъективных начал. Другую группу образуют экономико-математические методы, в которых превалируют объективные начала. К их числу относятся статистические методы. Значительное число методов в той или иной степени объединяют элементы обеих групп.. В условиях рынка часто осуществляют прогнозирование спроса путем опросов потребителей, а также путем экспертных оценок. В качестве экспертов используют торговый персонал, обслуживающий определенные территории, дилеров, консультантов по маркетингу. В прогнозировании социально-экономического развития используют опросы населения, избирателей, отдельных социальных групп. Экономико-математические методы. При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение. Определение системы факторов и причинно-следственной структуры исследуемого явления — начальный этап математического моделирования. Статистические методы занимают особое место в прогнозировании.. Все методы прогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно. Метод сценариев — эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы.

8. Структуры управления

Центральным органом госуд.управ-я АПК на территории России яв.Минестерство сельс.хоз-ва РФ.В систему органов госуд.управ-я АПК входят:-минестер-ва сельс.хоз-ва республик в составе России –управления сельс.хоз-ва краев и областей и автоном.образований –комитеты продовольствен.городов Москвы и Санкт-Петербурга –районные управления сельского хоз-ва.Основными задачами органов управления АПК яв. создание благоприят. условий для эффект. развития сельс.хоз-ва и др.отраслей АПК –проведение аграрной реформы –орган-я подготовки кадров –содействие развитию аграрной науки и распространение передовых технологий и новых методов хозяйствования.В функции органов управления АПК входят:- реализация мероприятий по воспроиз-ву плодородия почв и охране окружающей среды- орган-я племен.дела, -орган-я семеноводства произ-во и испытание посадочного материала- пропаганда НТП- подготовка кадров для АПК- правовое обеспечение рыноч. отношений и организ-я юридич.службы- обеспечение госуд.контроля и надзора за соблюдением нормат.актов и проведение мероприятий по защите растений качеством семенного и посадочного материала.Структура управления-совокупность  элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности).На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутреннее факторы и условия.К внешним факторам относят цели принципы методы управления кот.опред-ся социально-экономич. природой данного способа произ-ва а также территориальное размещение (климат. условия) подчиненность кооперация.К внутрним относят  размеры и тип произ-ва технич. оснащен-ть,организ.устройство, уровень специализации и концентрации.Решающее влияние на формирование структуры управления оказывают струк-ра производ-ва в кот.выделяют 2 составляющие:произ.и организ.Под произ.структурой поним.количествен.состав и пропорции в главных дополнит.и вспомогат.отраслях пред-я и формы взаимосвязи на каждой ступени орган-и произ-ва.Под организ.поним.совокуп-ть подраз-й основного и вспомогат. и обслуживающего произ-ва.Сложность струк-ры управления зависит от количества ступеней и звеньев.В настоящее время в сельскохоз.произ-ве общепризнан.яв.классиф-я структур управления по 2 признакам:по признаку ступенчатости и по характеру организ-ции произ-ва и труда.Выделяют бригадную(двухступенчатую) отделенческую(трехступенчатую),цеховую(отраслевую),смешанную(комбинированную).Бригадная- широко использ.в небольших и средних по размеру хоз-х.Отделенческая- характерна для крупных хоз-в с многоотраслевой специализацией  и значительной разобщенностью произ-ва.Цеховая- предполагает создание крупных цехов специализ.на произ-ве отдельных видов продукции выполнении опред.работ и услуг.Цехи возглавляют главные специалисты кот.одновременно выступают в роли линейных и функцион.руковод-лей.Комбинир.- сочетают сразу несколько типов структур управления:бригадную,отделен. и цеховую в различных вариантах.Структуры управления сельскохоз. произ-м различ-ют и по ряду других признаков.В частности выделяют структуру типовую,линейную,функциональную,линейно-функцион.и матричную.Типовая- предлаг.как правило в качестве образца или ориентира для разраб-ки конкрет.струк-ры управ-я для данного сельскохоз.пред-я.В основу следующей классиф-и структур управ-я положен признак характера связей между всеми работниками аппарата управления.Линейная-предусма-ет непосред-е подчинение каждого подраз-я или раб-ка одному лицу.Функцион.предпол-ет дробление функций управления по спец-тям. Комбинир. структура управления предполагает сочетание линейного подчинения вышестоящему руководителю всех лиц в администр. отношении и функц. подчинения по специальным вопросам.Матричная структура управления характер. созданием опред-х групп работ-в для решения какой-то конкрет.программой. Матричная структура управления позволяет повысить отве-ть людей за выполнение всей программы. Органическим называется такой тип стр-ры упр-я, к-й хар-ся индивид-ой ответственностью каждого раб-ка за общий р-тат.Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию упр-я, для к-й хар-ны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

9.Стратегическое и текущее планирование в менеджменте.

  •  Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. В настоящее время на практике применяются несколько способов составления планов или методов планирования: балансовый, нормативный и статистико-математический.Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в данный период. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладут нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Статистико-математический сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.Более богатые предприятия могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их выполнения дополнительные средства. Таким образом, составленные однажды планы необязательно остаются неизменными, в зависимости от ситуации они могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного. Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию. Он предполагает возможность исходить не из ресурсов, а из целей, поэтому, если ожидается, что проект приносит прибыль, средств на него не жалеют.

Принципы планирования:

  •  Преемственность стратегического и текущего планов означает, что состав текущих планов и разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегических.
  •  Социальная ориентация предусматривает решение, наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами, проблем обеспечения соответствия международным требования экологии
  •  Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов.
  •  Адекватность плановых показателей действительности обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей числа учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.
  •  Согласованность с параметрами внешней среды системы менеджмента достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели.
  •  Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего выполнение запланированной цели с наименьшими затратами.
  •  Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии.
  •  Экономическая обоснованность является одним из важнейших принципов планирования.
  •  Автоматизация систем планирования – один из принципов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации
  •  Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица – потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предположение об изменении (корректировке) планов их разработчику.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.Цель стратегического планирования – дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

10.Организационные отношения в системе менеджмента.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой.Полномочия и их виды.В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распределительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.

  •  Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются.
  •  Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос.
  •  Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей
  •  Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
  •  Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.Централизация и децентрализация.Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно решать бесчисленное кол-во проблем, усваивать неограниченный объем информации.Централизация в одном отношении одновременно требует обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и в глубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:Издержками, связанными с принятием решений, - чем выше цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;Задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительноРазмерами организации – чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимущество горизонтальных связей.В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов возникла реальная потребность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:Во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей.Во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию.В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.Координация в организационном процессе.Заключительный момент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и интервал управления. В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации.Интервал управления (или интервал контроля) – это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала – важный момент.Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя.Широкий интервал управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менеджменту пытались определить идеальное число служащих, подотчетных одному управленцу.

 11.Контроль в системе менеджмента

Контроль-одна из основных функций менеджмента.Деятельность организации требует чтобы кон-ль и планирование тесно связан.между собой были непрерывными.Контроль позволяет избежать неудовлет.результатов Д и создает необход.предпосылки для стимулиров-я персонала.Цели контроля будут достигнуты только в том случае если он осуществ-ся в соот-вии  с опред-ми принципами.Целью контроля явл.-не исправление а предотвращение ошибок что значит дешевле.Поэтому контроль предст.соб. неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.Прежде всего  контроль д.б всеохватывающим т.е удерживающим в поле зрения основными сферами Д организации-внешние и внутренние процессы.Контроль д.б  экономичным чтобы выгоды приносимые им превышали  затраты на его проведение. Эффективный кон-ль д.увязываться не только с планированием но и с изменением  в структуре орган-ции и системе управления поэтому важным его принципом яв.гибкость.Ориентация на человеческий фактор предпол.не только объектив-ть контроля но и его доброжелательность  исключение какой бы то ни было слежки за членами орган-ции что существенно ухудшает морально-псих.климат.Чрезмерного контроля следует избегать.Различ.-финансовый контроль(бухгалтерия ревизионная комиссия) .Функция-усовершен.связи с использ-нием компьют.тех-ки кот.позв ускорить процесс сбора информации. –Администрат.ведется на всех уровнях управления  и призван оценивать Д сотрудников( контроль исполнения)Он осуществ. Постоянно как специалными подразделениями так и руководителями.Различают 3 стадии управ.контроля:предворит,текущий и итоговый.Процесс контроля состоит из нескольких этапов.На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития орган-ции кот.необходимо впоследствии контрол-ть и источников инфор-ции о них(норма денежных затрат показатели эффект-ти)На втором этапе созд.модель системы управ-я орган-цией в кот.отраж.потоки ресурсов информации точки образования промежуточных и конечных результатов.Третий этап заключ. в получении  инф-ции о реально допустимых результатах сопоставления ее с соответ-ми нормативами что позволяет опред.имеются ли отклонения от стандартов наход.ли они в допустимых пределах  и не пора ли осущест.корректир.действия.Сущ-ет 2 варианта коррект.действий:-устранение причин порожд.отклонения-изменение стандартов.Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей пересмотре планов совершен-ние тех-гий произ-ва и управления.Контроль делится на внутренний и внешний.Внешний кон-ль осущ-ся руковод-вом или спец.сотруд-ми-контролерами.В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необход-ти коррек-вы в Д.Успех внеш.контрол зав.от ряда обстоят-в:- «защита от хитреца» т.е от того кто ничего не делая пытается создать видимость  активной и добросов.работы.скрыть от руководства что есть на самом деле.-цели кот.ставятся перед людьми в системе внешнего контроля д.б достаточно трудными.-по итогам внешнего контроля обязат-но д.следовать поошрение а если необ-мо то  и наказание.Выход из сложив-ся ситуации во внедрении где возможно внутреннего контроля или самоконтроля.На практике далеко не везде встречается внутренний и внешний контроль часто примен-ся в опред. последоват-ти или одновременно.Уровень сочетания зависит от ряда обстоятельств: - стиля управ-я орган-й:при авторит.стиле-внешний а при демократ.-самоконтроль.-возмож-ть получить надежную оценку результов Д раб-в и спросить у них персон-но за порученное дело:если такая возмож-ть имеется предпочтительнее внешний,в противном случае внутренний.-характера подчиненных:для добросов.и педантич.подходит внутренний а для внешнего недобросов. и  неаккуратные.-микроклимата в коллективе:при благоприят.климате предпочтительнее внутренний контроль а для внешнего предпочтительнее неблагоприят.климат.-принятой системы вознагрождений за результаты Д:в условиях преобладания индив.форм на первом месте наход-ся внешний контроль а коллективных-внутренний.

12. Маркетинг как функция менеджмента

Маркетинг-это целостная гибкая система организации и управ-я всеми сторонами деловой активности пред-я на основе комплексного анализа рынка запросов покупателей с целью успешной реализации продукции и получения на этой основе максим.дохода.Принципы маркетинга:Планирования маркетинга и принятие УР относительно любого элемента мар-га д.базир-ся на анализе внутренней и внешней среды.-Регулирование спроса формирование гармонии потреб-тей предпол-ет построение рациональной системы управ-я маркетингом целенаправленное воздействие на покупателя с помощью всех доступных средств.-Максимальное приспособление произ-ва к требованиям рынка струк-ре спроса,обеспечивающее единством стратегии и тактики маркетинга.-Продавать не то что производиться а производить то что продается.-Продавать не товары и услуги а средства решения проблемы потребителя.-Судьба пред-я зависит от потреб-ля именно он платит нам зараб.плату.-Качество продукта опред-ся потреб-лем.-маркет.подход к кадрам без заинтересова-ти сотруд-в добиться успеха. Управление маркетингом включает анализ, планирование, претворение в жизнь мероприятий, рассчитанных на проведение рыночных операций с товарами и услугами ради решения задач, стоящих перед предприятием, фирмой, организацией.Важное место в управлении маркетингом занимают принципы — основные правила, которы  должны соблюдаться управленческими работниками при принятии маркетинговых решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.Принято выделять несколько групп принципов управления маркетингом.

- 1.Принципы, определяющие и ситуационно регулирующие деятельность предприятия (фирмы) на рынке:управленческого риска;формирования потребительских предпочтений;предпринимательского риска;инструментарного обеспечения руководства;организационного поведения.2. Принципы, уточняющие стратегию, цели поведения с учетом V/ ценностных ориентации прогнозируемой деятельности предприятия (фирмы):самооценки и саморегулирования;конкурентного преимущества;свободы предпринимательства;равноправного партнерства;рефлективного поведения.\/ 3. Принципы, определяющие стратегическое поведение предприятия (фирмы) в условиях риска и неопределенности:информационной достаточности;морального и материального стимулирования;согласования по целям деятельности организации; экспертного отслеживания информационной достаточности;соответствия структуры управления уровню развития коллек-ва.4.Принципы тактического анализа и проектирования функционирования предприятия (фирмы) в конкретных условиях:профессионализма руководства (принцип компетентности);прибыльности и эффективности;соотношения централизации и децентрализации управления;единоначалия и коллегиальности;контроля. Функции маркетинга:Аналит.ф-я состоит в изучении потребителей конкурентной структуры рынка анализе конкурентноспособ-ти товара.Произв.ф-я включает организацию рационального материально-технич.снабжения и произ-ва управление конкурентоспособ-тью и позиционирование товара.Сбытовой функцией понимают организацию эффективной системы товародвижения и сервисного обслуживания покуп-лей формирование спроса и стимулирование сбыта организация рекламы.Функция управления и контроля выражается в организации стратег-го и операт-го планир-я на пред-и информацион.обеспечении управления маркетингом.Выделяют микро- и макросреду маркетинга.Микросреда включает совокупность субъектов и факторов определяющих возможности пред-я обслуж-ть своих потребителей.Макросреда –совокупность общественных и природных условий кот.воздейст-т на все субъекты микросреды и включает полит. социал-экон. научно-технич. правовые факторы.Полит.функция-уровень стабильности полит.системы в стране-Социально-эконом. Жизненный уровень населения покупат.способ-ть отдельных слоев.-Правовые-законод.акты стандарты норматив.документы.Научно-тех.-активное использ-е достижений научно-техн.прогресса.В комплексе мар-га выделяют 4 основные составляющие: товар цена система распределения товара система стимулирования продаж.Товар содержит набор свойств кот.нужны потреб-лю и кот.он желает приобрести.Цена-это денежное выражение стоимости товара.Система распределения товара есть Д благодаря кот.станов.доступным для потреб-ля.Система стимулирования продаж п.с Д по распространению сведений о достоинствах товара и убеждению покупателей приобрести его.Стратегии маркетинга:Стратегия проникновения на рынок эффективна ненасыщенном растующим спросе на продукцию.Спрос п.с полный объем продукции кот.м.б закуплен опред.потреб.группой на административно-ограниченной территории в конкрет.маркет.обстановке.-Стратегия развития рынка базир.на признании его неоднородности.Пред-т стрем.увелич-ть сбыт товаров посредством выхода на новые сегменты рынка спрос на кот.еще неудовлетворен,по-новому предлогают товары,использ.новые методы распределения и сбыта.-Стратегия развития товара приемлема для пред-й осущест-х инновацион.Д.Предприятие разрабатывает новые товары расширяет их номенклатуру.-Стратегия диверсификации применяется в целях снижения уязвимости предприятия от воздействия факторов внешней среды и использование рыночных шансов.Если пред-е имеет достаточные ресурсы но не желает идти на риск оно м.использ.стратегию развития товара.Управ-е маркетингом п.с все то что направлено на упорядочение и согласование действий и не только действий но и мыслей идей работников как маркетинговых,так и немаркетинг.подразделений пред-я обеспечив-х маркет.управление их Д. т.е такое управление кот.направлено на достижение организ.целей посред-м решения проблем клиентов.Орган-я маркет-й Д вкючает построение структуры управления маркетингом подбор специалистов надлежащей квалификации распределение задач прав и ответственности между сотрудниками службы создание условий эффективной работы и взаимодействия с другими службами пред-я.Организация маркетинга м.б продуктовой,сегментной,фукцион-й.При продук.ориен-ции специалисты службы маркетинга закреп-ся за видами или группами продукции.Д по управлению продуктом включает:-планирование продукт. стратегии-прогнозирование объема продаж-мониторинг характеристик продукции-рекламу и стимулирование продаж-распределение продукции.При сегментной ориентации каждый специалист службы маркетинга работает с определенной группой покупателей несет ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркет.Д в опред.сегментах рынка.Наиболее приемлемой для развивающегося аграрного рынка России является функцион.ориентация.Д специалистов службы в таком случае организуется исходя из функций маркетинга кот. они выполняют.Маркет.Д сводится к 4 основ. процессам:-исслед-ние рынка-разработка товарной номенклатуры-обеспечение продвижение и продаж- формирование ценовой политики. Управ-е маркет-м осущ-ся по стандар-му управ.циклу:сбор инфор-ции- выраб-ка решения- реализ-я решения- учет результатов- анализ результатов- коррек-ка решений Основной проблемой орган-ции маркет-й службы является проблема обмена информации при чем подраз-я маркетинга д.б связующим звеном через кот.проходят все потоки информации.Для решения этой проблемы разработан алгоритм постановки мар-га в орган-ции.1.внедрение в орган-ю рыночной идеологии.2.выбор ключевых элем-в маркетинга с учетом.3определение подразделений участ-х в выполнении функции маркет-га и закрепления за специализ.подразделения спец-х функций маркетинга.На данном этапе разраб-ся полож-е о службе мар-га далее коррек-ся должност-х инструк-й спец-тов.4.формирование полноценной службы маркет-га и наделение всеми фукц-ми. 5.формирование маркетин-й   информац. системы.Выделяют 4 типа организ-х структур маркет.службы:функцион,товарная,товарно-рыночная,рыночная.  

 

13. Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивация -комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих возд-вие на поведение чел, его д-ть в нужную для орг-ции сторону, регулирующих интенсивность труда, побуждающие проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.Мотивы м.б. внутренними и внешними(стремление обладать к.-либо объектом не принадлежащим чел). Мотивы действуют под влиянием стимулов, кот.М.б. эк-ми и неэк (организационные и моральные).Моральные- признание, а т/же похвала и критика.Мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам.Задачи мотивации:- формирование у каждого сотр-ка понимания сущности и значения мотивации д-ти,- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения,- формирование у рук-лей демокр-х подходов к упр-ю перс-м с исп-ем современных методов мотивацииВ основе содержательной концепции мотив-и находятся потр. чел, т.е. ощущение дискомфорта, кот. он желает преодолеть. Теория А.Маслоу –у людей возникают различные потребности, которые можно определить в группы находящиеся в иерархическом отношении др. к др. Маслоу выделил 5 таких групп: физические потребности, безопасность, поддержка, самоутверждение, самовыражение и представил их в виде пирамиды.Теория Мак Клеландра – это теория приобретенных потребностей; их 3 вида: успех, причасность и власть.Теория Герцберга- автор показал что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Потребности он разбил на 2 группы: мотивационные (успех, творческий рост) и «гигиенические»- связанные с условиями труда( заработок, вознаграждения).Теория ожидания Врума- помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.Теория справедливости Адамса – на мот-ю чел влияет справедливость оценки его текущей д-ти и ее р-тов как по сравнению с предыдущими периодами, так и по сравнению с достижениями других людей.Общая модель Портера-Лоулера – теория построена на сочетании эл-тов теорий ожидания и справедливости. Суть в том, что вводятся определенные соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.Неэкономические способы мотивацииТеория постановки целей Лока-базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы.Теория партисипативного управления исходит из того, что если человек принимает участие ав различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

14. Финансово – экономическая стратегия хозяйств АПК.

Имущество хозяйства составляют насаждения, жилые и хоз. постройки, мелиоративные и другие сооружения, продуктивный и рабочий скот, птица, с/х и иная техника и оборудование, транспортные средства, инвентарь и другое имущество, необходимое для осущ. хозяйственной и иной деят-ти.

Источниками формирования имущества хозяйства являются: - денежные и материальные средства членов хозяйства; - доходы, полученные от реализации прод., работ, услуг, а также от др. видов трудовой деят-ти; - доходы от ценных бумаг; - кредиты банков и других кредиторов; - дотации из бюджета; - безвозмездные или благотв-ные взносы, пожертвования п/п, орг-ий и граждан; - иные источники, не запрещенные действующим законодательством.

Важнейшей стороной фин. деят-ти п/п явл. форм-ние и испол. различ. денежных фондов. Через них осущ. обеспеченье хозя. деят-ти необходимыми денежными средствами, а также расширенного воспр-ва; фин-ние научно-технич. прогресса; освоение и внедрение новой техники; эконом. стим-ие; расчеты с бюджетом, банками.

Денежные фонды п/п можно разбить на 4 группы: 1. Фонды собственных средств (уставный капитал; добавочный капитал; резервный капитал; инв-ный фонд; валютный фонд; прочие.); 2. Фонды привлеченных средств (фонд потребления; расчеты по дивидендам; доходы будущих периодов; резервы предстоящих расходов и платежей.); 3. Фонды заемных средств (кредиты банков; факторинг; лизинг; прочие.); 4. Опер. денежные фонды (для выплаты ЗП; для выплаты дивидендов; для платеже в бюджет; прочие.)

Уставный капитал – орг-но-правовая форма капитала, величина кот. опред. уставом или договором об основании акционерного п/п.

Взнос в уставный капитал может осущ. в виде денежных средств, в имущ-ной форме и в форме объектов интел-ной собственности: патентов, лицензий, проектов. Уставный капитал создает основу деят-ти созданного п/п.

Уставный капитал отражается в пассиве баланса. Капитал подразделяют на активный капитал, т.е. действующий (функционирующий) в виде имущества и обязательств, и пассивный капитал, отражающий источники формирования и оплаты действующего капитала.

Активный капитал состоит из имущества и обязательств организации, т.е. в него входит то, чем владеет данная орг. как обособленный объект хоз-ния. Активный капитал – это стоимость всего имущества организации. Активный капитал п/п подразделяется на основной (долгосрочный) капитал и оборотный (текущий) капитал. В свою очередь в основной капитал входят основные средства, нематер. активы, долгосроч. финансовые инвестиции.

Пассивный капитал хар-ет источники имущества (активного капитала) обособленной орг-ции и вкл. собственный и заемный капитал.
Собственный капитал организации, как юр. лица, в общем виде определяется стоимостью имущества, принадлежащего этой организации.

Формирование уставного капитала: акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами; ООО, товарищества – стоимость вкладов; Кооперативы – объединение паевых взносов

15. Управление инфраструктурой АПК

Под инфраструктурой понимают совокупностъ отраслей, способствующих нормальному функционир. материального производства и обеспеч. нормальные условия жизнедеятельности людей. Инфраструктура имеет двойственную природу. С одной стороны, ее возникновение связано с развитием общественного производства. С другой стороны, основная роль инфраструктуры состоит в создании предпосылок воспроизводственного процесса, условий роста общественного производства и углубления прогресса. Инфраструктура АПК выполняет след. функции: 1.связывает отдельные процессы труда, обеспечивает единство и эффективное функционирование субъектов рыночной эк. в реальном рыночном пространстве; 2. создает позитивные условия для производственного процесса и жизнедеятельности людей; 3 расширяет возможности комбинации в деятельности отраслей и организаций АПК, выступает материальной основой развития связей между сферами АПК и их функционирования по единой целевой программе; 4.освобождает с/х организации от выполнения функций обслуживания производства и позволяет им сосредоточить усилия на основной деятельности;  5.способствует сокращению потерь продукции и сырья; 6.влияет на конечные результаты производства.

блоки:1.институцион.инф-ра сост. Из орг-ций и учрежд-й,обеспеч-их упр. эк-ой АПК.отличит-ая особ-ть инф-ры-она не выступает как сам-я отрасль или подотрасль,а обслуж. АПК в кач-ве упр. сис-мы.2. соц.-быт-я инф-ра-сов-ть отраслей и подотраслей, обесп-их соц-е и культ.-быт. усл-я размещ-я и норм-ой жизнед-ти раб-ов(здравоохр-я,физ.кул-ры и ис-ва,общ-го хоз-ва,связи)3.эколог-ая инф-ра-отрасли и подотрасли кот. обеспеч-т нормал-ое функц-е средств пр-ва и сохран-т их работоспос-ть на длит-е время.(матер-но-техн-е снабжение,ремонт и обслуж-е техники,заготовку и сбыт с/х под-ции)4.персонал-я инф-ра-обеспеч-я потреб-ей пр-ва кадрами нужной специал-ции,организ-ет охрану труда и ТБ,

Роль гос-ва состоит в создании правов-й базы. Осн-е эл-ты гос. регул-я произ-го обслуж-я с/х т/п яв-ся:программ-но целевое упр-е,правовое обесп-е,налог-я и кред-я пол-ка,регулир-е цен,защита конкур-ции. При этом соотв-щие фед-е, регион-е и местные органы самоупр-я могут реализ-ть: анализ тенденций, прогноз-е и опред-е перспектив разв-я произ-й инф-ры. Для норм-го функц-ия отраслей необ-мы вспомог-е и обслуж. пр-ва.

ремонтно-тех-я мастерская (РТМ). В состав РТМ входят: зав-щий; инженер-механик по ремонту и тех-ой док-ции; инженер по электрооборудо-ю.С/х машины, комбайны и др. техника разм-ся для хран-я на машинном дворе. Возглавляет зав. машин-м двором, кот. подчинен гл. инженеру.Для решения задач трансп-го обслуж-я в с/х орг-ях созд-ся автогараж. В автогараж могут входить: зав.автогаражом, механик по ТО и ремонту; механик по тех-му контролю; диспетчер; бухгалтер.Склад запасных частей соз-ся для операт-го обесп-я необх-ми запасными частями подразд-й орг-и. На складе работает один чел-к-зав-щий. Его задача-правильное хранение, принятие и выдача запасных частей..Зав-щий нефтехоз-вом осущ-ет работы по приему, хранению и выдаче топлива и смазочных материалов. Если с/х орг-я имеет высокий ур-нь электрификации, созд-ся энергетич-я служба. Ее возглавляет гл. энергетик .Работу по хоз-му и бытовому обслуж-ю в с/х орг-ях возглавляет зам. руковод-ля по админист-но-хоз-ой части. Отдел кадров — эл-нт персонал-ой инф-ры с/х орг-ии.отдел кадров состоит из 1 или неск-х чел-к.Служба капит-го строит-ва и ремонта обеспеч-ет строит-во, ремонт жилищных, кул-но-бытовых и др. объектов..ветеринарная служб,агрономический отдел, зоотех-ий отдел, эк-й отдел, бух-кий отдел, диспетчерская служба..Одной из задач по совершен-ю упр-я инф-рой яв-ся установ-е долгосроч-х связей с/х и обслуж-х орг-й. -Ур-нь обслуж-я осн-го пр-ва в значит-й степени зависит от соотв-я выбранной стратегии и тактики упр-я запасами в с/х орг-и усл-м ее внутр-й и внешней среды..В комплексе мероприятий по соверш-ю инф-ры агропром-го пр-ва основопол-им яв-ся научное обесп-е. Опираясь на науку можно с меньшими издержками осущ-ять упр-е инф-рой АПК.

16 Организация управленческого труда

17. Оперативное управление производством

В процессе упр с/х произ-ом возникают многочисл вопросы технич, технологич и орган-го характера, кот различ по значению и содержанию, степени сложности и многим другим признакам. Их решение является основным содержанием оперативного управления. В оперативное управления входят следующие виды работ: распред произв заданий между отделениями, бригадами, фермами; контроль, обеспечение очередности и ресурсов для проведения работ; расстановка исполнителей по раб местам и инструктаж; регулирование и координация произв-ва; учет движения произ-тва и его состояния; эффективное  использование оборудования, техники и раб времени, мате-ых затрат; сбор и обработка инф опер характера.  Функции оперативного управления — опер планирование, опер контроль и анализ, опер регулирование. Среди функций опер упр особое место принадлежит оперативному планированию. Оно состоит в регламентации последовательного движения производства в объемном (количественном) и календарном отношении по всем звеньям процесса путем установления оперативных заданий.  Оперативный контроль сводится к контролю за выполнением планов, распоряжений и команд. Особое место в оперативном контроле занимает опер предупредительный контроль: реглам-ный сбор инф с целью предупреждения возможных отклонений в ходе произ-тва, орг-ных неувязок и др.

Оперативный анализ закл в том, чтобы путем сравнения плановых заданий с фактическим положением выявлять сущ отклонения в ходе произ-ва, их величину, причину, виновников, место и время возникновения, оперативные резервы с целью обеспечения необходимой инф для опер рег-ия. Назначение опер регулирования — заключ этапа опер упр — состоит в осущ регулирующего воздействия по предупреждению и устранению отклонений от запланированного хода произ-ва. Под диспетчерской службой (ДС) понимают централизованную форму опер упр на основе применения технич средств связи, сбора инф, ее обработки и осущ опер контроля и рег-ния с/х произ-тва. Орг-ия ДС позволяет значительно повысить произв-ность упр-го труда, расширить нормы управляемости и поднять эффективность упр. Она скл-ся из следующих элементов: дисп-го персонала цент-го дисп-го пункта, дисп-их постов в бригадах и фермах; комплекса технич средств упр применяемых методов центр-го опер упр. ДС создается для выполнения следующих видов работ: сбор, хранение и обработка текущей оперативной инф о ходе произв-ых процессов во всех подразделениях хозяйства и представление соотв-щих данных рук-ям, гл спец-стам хозяйства и с/х органам на уровне района; осущ двусторонней опер связи рук-лей и гл спец-тов друг с другом, а также с рук-ми и спец-ми внутрихозяйственных произв-ых подразделений; передача всей командной инф, исходящей от рук-лей, в первичные произв-ные подразделения; сбор различ вопросов и заявок, поступающих из структурных подразделений и адресованных руков-ям хозяйства, а также рук-ям отд-ых функц-ых подразделений; проведение диспетчерских совещаний по специально разработанному графику; в области учета и контроля: контроль за выполненйем всеми внутрихоз. подразделениями указаний и распоряжений руководителей хозяйства; контроль за выполнением раб планов, утвержденных всеми структурными подразделениями хозяйства, в том числе по таким параметрам, как сроки и объем намеченных работ, сдача продукции гос-ву; контроль за своевременным выполнением всеми функц-ми службами и различными внутрихоз подразделениями запросов и заявок, переданных им из ДС; контроль за работой МТП; в области оперативного распорядительства — оперативное управление производством, координация хозяйственной деятельности всех структурных подразделений хозяйства; устранение отклонений, возникающих в производственной деятельности; в области организации обслуживания производства организация и проведение силами специальных звеньев (бригад и звеньев мастеров-наладчиков) своевременного технического обслуживания и аварийного ремонта сельскохозяйственных машин и механизмов; сбор заявок и контроль за внутрихозяйственным материально-техническим снабжением всех структурных подразделений, в том числе топливом и смазочными материалами, запасными частями и т. д. на основе соответствующих планов, разрабатываемых функциональными службами совместно с руководителями первичных структурных подразделений; организация централизованных внутрихозяйственных транспортных перевозок грузов и людей в соответствии с разработанными планами, а также по заявкам структурных подразделений. Структура ДС опр масштабами произ-ва, его концентрацией, терр-ым размещением, удаленностью произ-ных подр-й, содержанием и объемом выполняемых работ. В крупных с/х п/п опер упр осущ через центральный диспет-ий пульт и сеть дисп-их пунктов при произ-ных подразделениях. В средних и небольших хозяйствах оно осуществляется через центральный дисп-кий пункт и дисп-кие посты в бригадах и фермах. Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный диспетчер, выполняющий функции заместителя по опер упр. На эту должность обычно назначают квал-ных, опытных спец-ов, имеющих практику руководства с/х произ-ом. Гл диспетчеру подчиняются по оперативным вопросам все рук-ли подр-ий осн и обслуж производств. Непосредпомощником гл диспетчера по опер упр явлдиспетчер-оператор, обеспечивающий своевременное поступление, прием и обработку оперативной инф о ходе произ-нного процесса, подготовку ее для рук-лей хозяйства и вышестоящих организаций. Организация и порядок работы ДС в конкретном хозяйстве опред соотв-щими документами: 1. Положение о ДС, в кот отражены ее задачи и место в структуре упр, штаты и должностные инструкции раб-ов, организация дисп-ого учета, назначение и порядок заполнения его форм, графики выхода на связь информаторов отделений, порядок орг-ции и проведения дисп-их совещаний и т. д. 2. Распорядок работы ДС, в кот определено по часам время приема инф от произ-ных участков, ее обработки и проведения дисп-ких совещаний. Распорядок рабочего дня ДС зависит от напряженности работы в хозяйстве и составляется на летний и зимний периоды. Эффективность ДС во многом определяется организацией ее работы. Важное значение при этом имеют диспетч-е совещание и диспет-й наряд.

18. Управление нефинансовыми рисками

Вероятность возникновения в результате соприкосновения с внешними средами события, которое окажет негативное воздействие на процесс достижения поставленной перед компанией цели, составляет ее нефинансовые риски

Характер событий и степень их влияния на характеристики компании во многом зависят от качества внутренней среды организации. Она формируется за счет ее этических корпоративных ценностей, уровня квалификации и компетентности персонала, системы разделения полномочий и обязанностей, стиля руководства компанией, целей ее владельцев. Внешняя среда компании характеризует ее взаимоотношения со всеми заинтересованными лицами вне ее пределов: органами государственной власти, контрагентами, общественностью.

В зависимости от характера сформированных внешними сторонами суждений компания выстраивает систему взаимоотношений с ними, которая и выступает предметом управления нефинансовыми рисками. Степень влияния разнородных событий на компанию может принести финансовый ущерб с весьма широким спектром разброса. Это позволяет классифицировать нефинансовые риски по степени негативного влияния:

- минимальные – не оказывают существенного влияния на компанию;

- допустимые (средние) – степень влияния события ощутима, но при этом неспособна парализовать функционирование отдельных направлений деятельности или всю компанию;

- критические – степень воздействия весьма велика, реализация событий способна привести к потере части или всего бизнеса компании;

- катастрофические – степень воздействия настолько высока, что может принести потери, сопоставимые или превышающие стоимость всего бизнеса компании.

Наиболее общая классическая структура классификации направления управления нефинансовыми рисками объединяет методы в четыре вида:  • уклонение от риска;

• сокращение риска;

• разделение риска;

• принятие риска.

Метод уклонения от риска является наиболее консервативным способом поведения компании по отношению к нефинансовым рискам внешней среды. Метод сокращения риска выражается в проведении действий, направленных на уменьшение вероятности или последствий риска. Реализация этого метода требует от компании большого числа текущих оперативных решений. Одной из форм метода сокращения нефинансовых рисков является изменение природы возникновения самого риска. Методы разделения (диссипации) риска. Особенностью данного направления риск-менеджмента является снижение степени влияния риска путем привлечения партнера, создание различных отраслевых ассоциаций, совместных предприятий, обмена долями в капиталах, привлечение нового акционера, способного направить имеющиеся ресурсы на совместное управление риском. Метод принятия риска заключается в отсутствии каких-либо действий, направленных на снижение вероятности и последствий реализации событий риска. Оценка рисков позволяет компании осознать и учесть, в какой степени потенциальные события могут оказать влияние на достижение  ее целей. Эти события оцениваются с двух точек зрения – вероятности возникновения и степени влияния. Математические модели достаточно неплохо аппроксимируют процессы эксплуатации производственного оборудования (загрузка, вероятность отказов, выпуска некондиционной продукции), возможность возникновения нештатных техногенных ситуаций (аварии и т.п.). Статистические методы сбора экспертных заключений, к которым остается прибегнуть, весьма громоздки. Необходимость охвата очень большой выборки, сбор и обработка информации от нее делает невозможным применение этого метода в регулярном порядке и сводит возможности по оценке лишь весьма редким повторяющимся замерам. В качестве необходимых данных в систему вводится главная цель сравнения возможных альтернатив (например, поиск наиболее финансово выгодных или наименее затратных проектов), а анализ группы схожих факторов позволяет выбрать предпочтительный вариант. Нефинансовые риски текущей деятельности производственной компании:1. Политические риски;2. Риски изменения законодательного регулирования деятельности;3. Риски информационной безопасности (потеря или недоступность данных);4. Риски транспортировки сырья и готовой продукции;5. Риски профессиональных заболеваний;6. Риски недостатка квалифицированного персонала;7. Риски наркомании и алкоголизма;8. Риски террористических угроз;9. Риски неадекватной оценки инвестиционных проектов;10. Экологические риски.

Политические риски

Под политическими рисками понимается совокупность политических, административных, национальных событий, способных повлечь за собой финансовые потери компании. Политические риски и связанные с ними риски изменения законодательного регулирования, как правило, встречаются компанией постфактум. Дополнительным ориентиром для оценки общественно-политических рисков выступают рейтинги инвестиционного климата регионов. Существует несколько подходов к управлению общественно-политическими рисками. Они варьируются в зависимости от масштаба деятельности компании и региональной специфики.

Риски правового регулирования (изменения законодательства)

Риски изменения правового регулирования деятельности включают в себя риски, связанные с изменениями к требованиям ведения хозяйственной деятельности – лицензирование, законодательные нововведения и поправки, налогообложение. Сложный и порой противоречивый процесс формирования и развития нормативно-правовой базы регулирования деятельности в различных отраслях экономики включает создание новых законов, изменение и дополнение действующих, разработку подзаконных актов. Наиболее эффективным методом снижения риска правового регулирования является мониторинг и влияние на процесс формирования нормативно- правовой базы регулирования отраслей и внешнеэкономической деятельности.

Социально-трудовые риски (демографические риски, риски потери квалифицированного персонала)

В последние годы существенной угрозой промышленным предприятиям выступили демографические характеристики населения государства. По всем отраслям, за исключением нефтегазовой промышленности, наблюдается кадровый дефицит квалифицированных работников, связанный с общим старением персонала и его оттоком в более оплачиваемые сегменты экономики. Средняя продолжительность жизни населения демонстрирует порочность существовавшей системы повышенной оплаты труда на вредных производствах и предприятиях, находящихся в суровых климатических условиях, которая заставляла часть работников с отклонениями здоровья специально удерживаться на этих производствах. Отклонение состояния трудового коллектива компании от заданного плана несет в себе возможные потери компании в снижении доходов, а также повышенные расходы на компенсацию труда. Помимо непосредственно работников, нередко третьей стороной во взаимоотношениях собственников и работодателей выступают профсоюзы Нефинансовые риски при внутренней реорганизации компании

Одним из вариантов развития бизнеса компании является привлечение новых стратегических партнеров, акционеров или создания новой компании за счет обмена долями владения между партнерами. Изменение структуры собственности, как правило, сопровождается усилением влияния двух видов нефинансовых рисков:

- рисков корпоративного управления;

- репутационным риском.

Нефинансовые риски предприятий при отраслевом реформировании

Российская экономика насчитывает несколько отраслей, деятельность хозяйствующих субъектов в которых носит монопольный или высококонцентрированный характер: электроэнергетика, электросвязь, железнодорожный и трубопроводный транспорт, ЖКХ. Относительно низкая эффективность, невозможность сохранения практики государственного субсидирования деятельности, требования международных кредиторов и инвесторов по разукрупнению отраслей привело к началу процесса реформирования естественных монополий. Типичными рисками процессов отраслевого реформирования выступают:

- социально-политические риски;

- социально-трудовые риски;

- риски правового и тарифного регулирования.

Опыт реорганизации российских естественных монополий демонстрирует уникальность ситуации каждой реформируемой отрасли, что говорит об отсутствии универсальных рецептов локализации и минимизации присущих им рисков. В процессе реорганизации отрасли достаточно остро встал вопрос анализа и управления социально-трудовыми рисками.

 

19. Методы оценки финансовых рисков.

Риски, сопровождающие финансовую деятельность, формируют систему рисков предприятия, определяемую общим понятием – финансовый риск. Этот риск составляет наиболее значимую часть совокупных хозяйственных рисков предприятия. Уровень финансового риска возрастает с расширением объема и диверсификацией финансовой деятельности, со стремлением менеджеров повысить уровень доходности финансовых операций, с освоением новых финансовых технологий и инструментов.

Финансовый риск оказывает серьезное влияние на многие аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Однако представляется правомочным выделить два наиболее значимых направления его влияния:

1) уровень риска оказывает определяющее воздействие на формирование уровня доходности финансовых операций предприятия. Эти два показателя находятся в тесной взаимосвязи и представляют собой единую систему "доходность-риск";

2) финансовый риск является основной формой генерирования прямой угрозы банкротства предприятия, так как финансовые потери по этому риску наиболее ощутимы. Риски, сопровождающие финансовую деятельность, являются объективным, постоянно действующим фактором в функционировании любой предпринимательской деятельности и поэтому требуют серьезного внимания.

Ущерб от финансового риска может быть возмещен или снижен:

1) страхованием на случай потери прибыли (косвенных убытков);2) страхованием неплатежа (невозврата кредита);3) гарантийным проведением анализа разрабатываемой операции или системы с целью выделения возможных источников риска (баллоны с горюче-смазочными, взрывчатыми и химически вредными веществами; элементы конструкции, которые могут сорваться, и т.п.);4) анализом внешней среды, в которой проводится операция или работает система с целью выделения объектов, уязвимых по отношению к поражающим факторам, которые могут возникнуть при реализации источников риска;5) оценкой частоты появления страхования.

Для того, чтобы выбрать один из альтернативных инструментов и вариантов действий можно рассматривать следующий алгоритм финансового управления рисками:

1) сформулировать цель действий;2) синтезировать критерий – правило выбора наилучшего варианта действий из ряда возможных;3) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает система для выделения возможных источников риска;4) провести анализ разрабатываемой операции или системы с целью выделения возможных источников риска;5) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает система с целью выделения объектов, уязвимых по отношению к поражающим факторам, которые могут возникнуть при реализации источников риска;6) оценить частоту появления источника риска для отдельных элементов системы и(или) операции;7) разработать прогноз – оценить вероятность страхового случая и средний возможный ущерб при каждом из страховых случаев;8) оценить финансовые затраты на то, чтобы предупредить (исключить возможность реализации или снизить вероятность) возможность реализации риска;9) используя критерий, провести рациональное распределение и(или) оптимизировать распределение финансовых ресурсов между мероприятиями:- по устранению источника риска;-по снижению риска посредством уменьшения интенсивности поражающих факторов или

уязвимости объектов, которые могут подвергнуться воздействию поражающих факторов;-по компенсации ущерба (последствий) риска;10) оценить уровень безопасности и достаточность принятых мер. А если будет признана недостаточность мер по предупреждению и снижению рисков, то оценить располагаемые остаточные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на страхование;11) если окажется более целесообразным страхование, то вначале необходимо оценить возможность использования в условиях конкретной операции нефондового страхования;

12) если использовать нефондовое страхование невозмож- но – необходимо оценить рациональную цену страховой услуги;13) выбрать страховщика.

Экономико-статистические методы составляют основу проведения оценки уровня финансового риска. К числу основных расчетных показателей такой оценки относятся:

- Уровень финансового риска – характеризует общий алгоритм оценки этого уровня, представленный формулой: УР = ВР × РП,

где УР – уровень соответствующего финансового риска; ВР – вероятность возникновения данного финансового риска; РП – размер возможных финансовых потерь при реализации данного риска.

- Дисперсия – характеризует степень колеблемости изучаемого показателя (ожидаемый доход от осуществления финансовой операции) по отношению к его средней величине.

- Среднеквадратическое (стандартное) отклонение –является одним из наиболее распространенных показателей при оценке уровня индивидуального финансового риска, так же как и дисперсия, определяющий степень колеблемости.

- Коэффициент вариации позволяет распределить уровень риска, если показатели среднего

ожидаемого дохода от осуществления финансовых операций различаются между собой.

- Бетта-коэффициент (или бета). Он позволяет оценить индивидуальный или портфельный систематический финансовый риск по отношению к уровню риска финансового риска в целом. Этот показатель используется обычно для оценки рисков инвестирования в отдельные ценные бумаги.

Экспертные методы оценки уровня финансового риска применяются в том случае, если отсутствуют необходимые информативные данные для осуществления расчетов экономико-статистическими методами. Методы базируются на опросе квалифицированных специалистов с последующей математической обработкой результатов этого опроса.

Вероятности определенных уровней потерь являются важными показателями, позволяющими высказывать суждение об ожидаемом риске и его приемлемости, поэтому данную кривую можно назвать кривой риска.

Наиболее желательно, чтобы эксперты дали свои оценки вероятностей возникновения определенных уровней потерь, по которым затем можно было бы найти среднее значение экспертных

оценок и с их помощью построить график кривой распределения вероятностей.

Система внутренних механизмов управления финансовыми рисками предусматривает использование следующих основных методов:

1.Избежание риска. Это направление нейтрализации рисков является наиболее радикальным. Оно заключается в разработке таких мероприятий внутреннего характера, которые полностью исключают конкретный вид банковского риска. Например, к числу основных из таких мер относятся: отказ от осуществления банковских операций, уровень риска по которым чрезмерно высок; отказ от использования в высоких объемах собственного капитала; отказ от чрезмерного использования привлеченных средств.

2.Лимитирование риска. Механизм лимитирования банковских рисков используется обычно по тем их видам, которые выходят за пределы допустимого их уровня, т.е. по банковским операциям,осуществляемым в зоне критического или катастрофического риска. В ходе текущей деятельности банка разрабатываются индивидуальные лимиты на контрагентов банка (как по активным, так и по пассивным операциям), а также текущие лимиты по всем видам позиций банка, направленные на ограничение рыночных рисков, и операционные лимиты, определяющие полномочия руководителей и сотрудников банка при осуществлении конкретных операций. Лимитирование является важным  приемом снижения степени риска.

3.Хеджирование. Данный механизм представляет собой балансирующую трансакцию, нацеленную на минимизацию риска. Трансакции, хеджирующие отдельные позиции баланса, называются микрохеджированием, а иммунизирующие весь баланс банка – макрохеджированием. В тех случаях, когда подбор инструментов хеджирования осуществляется в рамках балансовой позиций (например, подбор активов и пассивов по длительности) метод хеджирования считается естественным. Синтетические методы хеджирования предполагают использование внебалансовых видов деятельности.

4.Диверсификация. Механизм диверсификации используется, прежде всего, для нейтрализации негативных банковских последствий несистематических (внутренних) видов рисков. Принцип действия механизма диверсификации основан на разделении рисков, препятствующем их концентрации. Диверсификация – это рассеивание банковского риска. Однако она не может свести риск до нуля. Это связано с тем, что на деятельность банка оказывают влияние внешние факторы, которые не связаны с выбором конкретных объектов вложения или привлечения капитала, и следовательно, на них не влияет диверсификация. Поэтому использование этого механизма носит в банке ограниченный характер. Диверсификация является наиболее обоснованным и относительно менее издержкоемким способом снижения степени банковского риска.

5.Распределение риска. Данный механизм основан на частичной их передаче партнерам по отдельным банковским операциям таким образом, чтобы возможные потери каждого участника были относительно невелики. Степень распределения рисков, а следовательно, и уровень нейтрализации их негативных банковских последствий является предметом контрактных переговоров банка с партнерами, ожидаемых согласованными с ними условиями соответствующих контрактов.

6.Самострахование. Механизм этого направления нейтрализации банковских рисков основан на резервировании банком части банковских ресурсов, позволяющем преодолеть негативные последствия по тем или иным банковским операциям. Основными формами этого направления являются формирование резервных, страховых и других фондов. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений банковской деятельности. Используя данный механизм, необходимо иметь в виду, что страховые резервы во всех их формах, хотя и позволяют быстро возместить понесенные предприятием финансовые потери, "замораживают" использование достаточно ощутимой суммы банковских средств. В результате этого снижается эффективность использования собственного капитала банка, усиливается его зависимость от внешних источников финансирования. Это определяет необходимость оптимизации сумм резервируемых банковских средств с позиций предстоящего их использования для нейтрализации лишь отдельных видов банковских рисков.

20. Методы измерения рыночного риска

С середины 90-х гг. ХХ в. для количественного измерения рыночного риска особенно широко стала применяться методика известная как «Value at Risk» (VAR). Она позволила унифицировать подходы к количественной оценке рыночного риска. Европейский Совет в директиве "EEC 6-93" предписал финансовым институтам осуществлять установку резервов капитала для покрытия рыночных рисков с использованием моделей VAR

Методика предлагается данными организациями и рядом национальных центральных банков качестве стандарта для оценки рыночного риска. Такая позиция регулирующих органов объяснима, поскольку VAR позволяет измерить и привести к общему значению все рыночные риски, которым подвержена кредитная организация (организация), что значительно упрощает задачи, стоящие перед регулирующими органами.

Под термином VAR понимают как методику, так и количественную оценку рыночного риска в виде единственного параметра – VAR. Эта оценка является вероятностной. По сути, данная методика является развитием классического метода измерения риска и в простейшем варианте также основана на вычислении среднего и среднеквадратического отклонения с последующим применением закона нормального распределения. Принципиальное отличие методики VAR от классического подхода состоит в следующем: в классическом методе мерой риска является среднеквадратическое отклонение, а в методике VAR при заданной доверительной вероятности и доверительном предположении о нормальности распределения это среднеквадратическое отклонение используется для определения параметра VAR, который и является в данном случае мерой риска.

Величина VAR отражает уровень потенциальных потерь для организации, имеющей открытую позицию по некоторому финансовому инструменту (портфелю) в течение определенного периода времени. При этом предполагается, что реальные потери по открытой позиции за данный временной период с заданной вероятностью (обычно принимается в интервале 95 – 99 %) не превысят установленный уровень (может определятся как в стоимостном выражении, так и в процентах от первоначальной стоимости открытой позиции).

Непараметрический метод. Не делается никаких предположений относительно закона распределения случайной величины (рискового фактора). В качестве характеристики случайного процесса используется эмпирическая функция распределения. Примером такого метода является историческое моделирование (historical simulation).

Метод ковариаций. Рассматривается класс нормальных процессов, характеристиками которых являются многомерные нормальные функции (функции плотности) распределения. При этом, в зависимости от способа оценки параметров распределения, в рамках данного метода, различают параметрические и непараметрические модели.

Историческое моделирование

Оценивание величины VAR осуществляется на основе использования эмпирической функции распределения.Эмпирическая функция распределения может задаваться с помощью таблицы, графически или аналитически. Пусть в качестве рискового фактора рассматривается доходность портфеля, а не его цена. Это связано с тем, что ценовая последовательность, в общем случае, не стационарна из-за изменения уровня цен. Использование временного ряда доходностей предполагает переход от последовательности моментов времени к последовательности временных интервалов.

Для задания эмпирической функции распределения, необходимо каждому неповторяющемуся значению временного ряда доходностей поставить в однозначное соответствие относительное ее количество в нем. При табличном способе задания эмпирической функции распределения рискового фактора первая строка таблицы содержит элементы вектора, вторая – вероятности их появления. Графически кумулятивную эмпирическую функцию распределения рискового фактора  можно изобразить следующим образом: в прямоугольной системе координат отмечаются точки, а затем соединяют их отрезками

Ковариационные модели

Данные модели рассматриваются в рамка метода ковариаций. Последний, как уже отмечалось выше, определяется классом нормальных процессов, характеристиками которых являются совместные нормальные функции (функции плотности) распределения. Все ковариационные модели можно подразделить на параметрические (имеющих конечное число параметров) и непараметрические модели. Рассмотрим последовательно данные модели.

Параметрические модели

Модель постоянных ковариаций

Рассматривается дискретный скалярный случайный процесс для некоторого периода, включающего исторический период времени  и временной горизонт. В качестве случайной величины (дискретной случайной величины) будем использовать доходность портфеля за некоторый период времени. На временном горизонте будем рассматривать непосредственно случайный процесс. Если совместная функция распределения временной последовательности случайной величины является нормальной, то данный скалярный случайный процесс можно называть нормальным.

21. Эффективность менеджмента.

Эффективность управ-кой деятельности представляет собой результативность деятельности конкретной управй системы, кот отражается в различ показателях объекта управ и собственно управ деят-сти, причем эти показатели имеют как количе, так и кач харак-ки. Ее можно рассматривать как социально-экономич категорию, раскрывающую взаимосвязь между результатами упр  деятельности, выраженными технико-экономич и социальным эффектом, и затратами упра труда  Цель упр хозяйством — эффективное функционирование и развитие производства. Поэтому об эффективности и качестве упр прежде всего можно судить по достигнутым произ-ным результатам. Эффективной можно считать такую систему упр, при которой создаются благоприятные условия для достижения производственным коллективом поставленных целей в оптимальные сроки при наивысших кол-ных и качественных показателях и необходимых затратах ресурсов После постановки цели необходимо оценить требования, кот она должна удовлетворять, имеющиеся возможности и ресурсы, разработать варианты ее достижения. Затем надо оценить варианты (проектная эффективность) и выбрать оптимальный. В процессе производства оценивают ход достижения цели и вносят корректировки. При достижении цели необходимо оценить полученные результаты и определить эффективность деятельности системы

На эффективность управления влияет ряд факторов: 1) Физические и умственные возможности чел его способность выполнять опред работу. 2) орудия производства, при помощи кот чел, коллектив, общество производят все необходимое для жизни. Они усиливают физич и умственные способности чел. 3) соц условия, способ-ие раскрытию творческих начал отдельного раб-ка и коллектива в целом. 4) совместное влияние трех предыдущих факторов, усиленное их интеграцией. В процессе управления большую роль играют чел-ий интеллект, испол-ие вычис-ых систем, инф-го обеспечения.  К показателям эффек-ти систем упр с/х произ-ом предъявляется ряд требований: точное отражение цели и задач каждого структурного подразделения системы; отсутствие противоречий между показателями; показатели, принятые для решения одной задачи, не должны механич переноситься на решение другой; учет специфики управленческого труда и сельскохозяйственного производства; учет временного параметра, так как многие мероприятия оказывают влияние не сразу, а через опред период времени; доступность и ясность для раб-ов п/п; по мере возможности показатели следует рассчитывать на основе сущ отчетности; если изучается эффективность нескольких объектов, должна обеспечиваться возможность их сравнения.

Необходимо различать общую и частную эффективность совер-я управления. Частная эффективность характеризует эффективность отдельных мероприятий по совершенствованию упр производством, а общая — эффективность всего соответствующего комплекса мероприятий. Для проверки целесообразности проведения отдельных мероприятий, корректировок в ходе их проведения и т. д. оценивается их эффективность, а для оценки всего комплекса мероприятий — проводится общая оценка эффективности с использованием конечных результатов работы предприятия.

22. Инновационный менеджмент в АПК

Инновационный менеджмент –направление стратегич. упр-я, осущ-мого на высшем уровне рук-ва.Его цель: определение основных направлений НТ и произ-ой д-ти п-п в областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация выпускаемой пр-ции.,развитие пр-ва традиционных видов пр-ции; снятие с производства устаревшей пр-ции.Задачи: - разработка планов и программ иннов. д-ти;- рассмотрение проектов создания новых продуктов;- проведение единой инновполитики;- обеспечение фин и мат ресурсами программ инновац. д-ти;- обеспеч-е.квал. персоналом;- создание временных целевых групп для комплексного решения инновац. проблем. Основные этапы инновац. процесса:1. Систематизация имеющихся идей 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта, определение возможностей практической их реализации.3. А-з эк. эф-ти нового продукта4. Создание нового продукта5. Тестирование на рынке6. Принятие решения о внедрении нового изделия в пр-во на основе программы маркетинга по продукту.Ин. политика выступает как средство реализации общей хоз-ой пол.п/п и ср-во решения его опер- хоз. задач. Она ориентирует д-ть фирмы на те направления, к-е могут обеспечить повышение эффективности производства путем создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потр.потребителей, укрепление экономического потенциала фирмы. Разработка инновац. политики предполагает решение следующих вопросов:- выпуск принципиально новой пр-ции, не имеющей на рынке аналогов по назначению;- выпуск новых для данной фирмы видов пр-ции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке;- ориентация пр-ва на тех.обновление выпускаемой пр-ции;- ориентация пр-ва на выпуск традиционных товаров.Участники инновац. процесса: с-х научные и учебные учреждения, органы управления производством, с-х товаропроизводители, обслуживающие и внедренческие формирования различных типов.

23. Наем, подбор и оценка персонала.

Наем на работу – ряд действий, направленных на привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей поставленных орг-ей. С привлечением на работу начинается упр-ие персоналом.

Этапы замещения вакантной должности: разработка требований к должности – в результате дальнейших поисков огранич-ся претендентами, имеющих необходимую квалиф-ию;  широкий поиск претендентов – становится задачей привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов;  проверка претендентов с исполнением ряда формальных методов – цель: отсев худших;  отбор на должность из числа нескольких лучших – проводится рук-лем с учетом заключения кадровых служб.

Подбор персонала - серия мероприятий и действий, осущ-ая п/п или орг-ей для выявления списков заявителей, лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного место работы.

При подборе персонала учитываются след системы деловых и личностных хар-тик: 1. общ-ная гражданская зрелость 2. отношение к труду 3. уровень знаний и опыт работы 4. организаторские способности 5. умение работать с людьми 6. умение работать с документами и инф-ей 7. умение своевременно принимать и реализ-ть решения (уверенность в себе) 8. способность увидеть и поддержать передовые идеи 9. морально-этические черты характера .

Сущ. следующие методы отбора персонала: бесконтактное общение - проводится работа с пакетом заявит документов;  тестирование – психологич. или полуконтактный метод; собес-ие – сущ. альтернатива собес-ия – групповая дискуссия; профес-ные испытания применимы для произво-ого персонала.

Подбор и расстановка – рац. Распр-ие рабо-ов орг-ии по структурным подразделениям, участникам, раб. местам в соответствии с системой разделения и кооперации труда в орг-ии и в соответствии со способностями. Подбор и расстановка кадров основываются на 3 принципах: 1. принцип соответствия – соответствие деловых, нравственных качеств, 2. принцип перспективности – опре. продолж-ти работы, возможности изменения профессий, систем повышения квалиф-ии, 3. принцип сменяемости – изменение место работы, внутриорган-ные трудовые перемещения.

Деловая оценка персонала -  целенап-ный процесс установления соответствия кач-ых хар-тик персонала (способностей, мотиваций, свойств к требованиям должности). Гл. действующим лицом в оценке персонала является линейный руков-ль, он отвечает за объективность и полноту инф-ной базы, необходимой для текущей оценки, также обобщаются мнения коллег, подчиненных в области деловой оценки.

Сущ. След. показатели деловой оценки: 1. резуль-ть труда - жесткие показатели: те, кот. легко измеряются, могут охватываться инф-ной системой п/п; мягкие – опр. зависимостью от субъективного мнения оценщика; 2. условия достижения резул-сти труда – показатели, способные к выполнению общей функций упр-ия (план-ние, орг-ия, учет и контроль); 3. профес-ое поведение –сотрудничество, коллективизм в работе, сам-сть в решении задач, готовность к принятию допол-ой ответ-ти; 4. личные качества, порядочность, чуткость, честность.
Методы оценки: колич-ный - баллы, оценки; качественный; комб-ный. Оценка в баллах произ-тся с помощью шкал: номинальных, ранговых, интервальных. Кач-ые методы не имеют эталонов измерения, сущ. способы измерения: - испол-ие устных и письменных хар-тик ( + индив-ых качеств работника); - метод сравнения с лучшим раб-ом подразделения.

24. Планирование работы с персоналом организации

Кадровое план-е-этот метод упр-я перс-м позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Цель кадр-го плир-я закл-ся в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом кол-ве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями пр-ва. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать способности, обеспечивать эфф-ть труда и отвечать требованиям создания достойных чел-ка усл-ий труда и обеспечения занятости. Кадровое планир-е осущ-ся как в интересах орг-ии, так и в интересах ее перс-ла. Для орг-ии важно располагать в нужное время, в нужном кол-ве и с соотв-ей квалификацией таким перс-м, кот-й необходим для реш-я произ-ых задач, достижения целей орг-ии. Кадровое план-е должно создавать усл-я для мотивации более высокой пр-ти труда и удовл-ти работой. Раб-в привлекают в свою очередь те рабочие места, где созданы усл-я для разв-я их способностей и гарантирован высокий заработок. Одной из задач кадрового планир-я является учет интересов всех раб-в орг-ии. Также обеспечение орг-ии (в нужное время, в нужном месте и с соотв-ей квалификацией) таким перс-ом, кот-ый необходим для достижения целей.

Планирование потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.  Этапы планир-я потр-ти в перс-ле: 1.обобщенный ан-з различных видов планов орг-ии, имеющих влияние на кадровое обеспечение; 2.ан-з статистики по персоналу вкл-т инф-ю о его деловой оценке и продвижении; 3.опр-е фактич-го состояния по кол-ву и кач-ву перс-ла на планир-ый период;

4.расчет кач-й и кол-й потр-ти в перс-ле на планир-ый период; 5.сравнение данных полученных на 2-х предыдущих этапах планир-я; 6.планир-е мер по покрытию потребности в перс-ле.  Качественная потр-ть- потр-ть по категориям, профессиям, уровню квалификац-ых требований к перс-лу; расч-ся исходя из орг-ой стр-ры, проф-го квалификац-го деления работ. Кол-ая потр-ть- планир-ся посредствам опред. его расчетной числ-ти и ее сравнения с факт-ой обеспеч-ю на опр-й плановый период А=Ч+ДП(А-общая потр-ть;Ч-базовая потр-ть в кадрах опр-ая объем пр-ва;ДП-доп-я потр-ть в кадрах);(Ч=объем пр-ва/выр-ка на 1 раб-ка).  Дополнительная потр-ть в кадрах - различие между общей потребностью и наличие перс-ла на начало расч-го периода. Для расчета числ-ти перс-ла также исп-ся нек-ые статистические методы: 1.стохастические(основывается на ан-зе взаимосвязей м/у потр-тью в перс-ле); 2.экспертных оценок(произ-ся с исп-ем опыта рук-ей и специалистов). Прогнозирование потр-ти в перс-ле строится на ан-зе прогноза спроса и предложения для опр-я перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главная задача прогноз-я –установление влияния тенденций разв-я рынка на изменение потр-ти в перс-ле.

Расходы на перс-л вкл-т в себя следующие расходы:1.затраты на з/п; 2.выплаты работодателям по разл-м видам соц-го страхования; 3.расходы орг-ии на разл-го рода соц-ые выплаты и льготы(пенс-ый фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, оказание единовременной помощи); 4.расходы на содержание соц-ой инфраструктуры; 5.на сод-е соц-ой службы, обучение, повышение квалификации перс-ла; 6.на выплату дивидендов и покупку льготных акций. Си-ма пок-ей по труду: 1).Общие экон-е пок-ли: 1объем пр-ва; 2 величина осн-ых фондов; 3 уд. вес осн-ых  фондов непр-го назначения; 4 производительность труда:-в стоимостном, -в натуральном измерении; 5прибыль; 6 уд. вес фонда потребления в прибыли. 2). Кадровые пок-ли: 7 численность перс-ла; 8 уд. вес рабочих; 8 уд. вес рабочих; 10 уд. вес специалистов; 11 уд. вес служащих; 12 текучесть кадров; 13 средний возраст работающих. 3). Расходы на перс-л: 14общая величина расходов; 15 затраты на з/п; 16средняя з/п; 17 средняя з/п рук-ей; 18расходы на соц-е выплаты предусмотр-е законом; 19уд. вес в издержках; 20расходы на доп-е соц-е выплаты и льготы; 21.расходы на сод-е соц-й инфр-ры; 22.расходы на участие а прибылях; 23.сумма выплаченных дивидендов; 24. расходы на перс-л внесенные на ед.изделия; 25.уд.вес расходов на перс-л в общих издержках пр-ва. 4).Усл-я труда: 26. уд. вес работающих во вредных усл-ях труда; 27.ур-нь травматизма; 28.ур-нь заболеваемости; 29. расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные усл-я труда. Анализ бывает: 1.предварительный (предшествует разработке план-ых пок-ей, базируется на данных об орг-ии конкурентах); 2.текущий (направлен на изучение внутр-х факторов деят-ти орг-ий, опр-ся отклонением факт-их пок-ей от план-ых); 3.ретроспективный (проводится по всему кругу пок-ей в разрезе разл-ых статей расходах применительно к местам возникновения расходов и рез-ты этого ан-за позволяют выявить динамику и тенденции изм-я издержек на перс-ал пр-ти труда, числ-ти перс-ла, выявление слабых мест).

Текучесть кадров – Текуч.кадров-процесс незаплан-го.и неорганиз перемещ. раб.силы,котор обусловл неудов раб-караб местом или организ-ей работн-м Причины тек-ти кадров, связанные с:1. неудовлетворенность з/п; 2. неуд-ть усл-ми труда; 3.наличие соц-но психологических проблем(взаимоотношение в колл-ве); 4. удаленность работы от дома; 5.отсутствие усл-ий для отдыха, детских учреждений;6.неуважительное отн-е к раб-ку со стороны рук-ва; 7.неопрвдавшиеся ожидания; 8.неустойчивость служебного положения; 9.невозможность сделать карьеру. Коэфф-т текучести кадров Кт=Чу/Чс*100%; (Чу- числ-ть уволенных раб-в; Чс-среднесписоч-я числ-ть раб-в).  Активная текучесть- обусловлена неудовлетворенностью раб-ка рабочим местом(усл-я труда, з/п). Пассивная текучесть- увольнение вызванное неудовлетворенностью орг-ии конкретным раб-ом(низкий ур-нь профессионализма, недисциплинированность). Влияние разл-ых ф-ов на текучесть кадров:

1.влияние возраста на тек-ть кадров. Интенсивность тек-ти кадров находится в обратной зависимости от возраста, т.е. чем больше возраст тем меньше интенсивность тек-ти. 2.влияние образования на тек-ть кадров. Чем выше ур-нь образования, тем выше тек-ть кадров. 3.влияние стажа работы на тек-ть кадров. Чем больше чел-к проработал на п/п,  тем выше интенсивность тек-ти  и больше вероятность того, что он покинет данное п/п.

4.влияние пола на тек-ть кадров. У мужчин неудовлетворенность  пр-ой обстановкой проявляется быстрее и резче. 5.влияние з/п на тек-ть. Если рук-ль получает з/п ниже общественно признанного уровня для данной профес-ой и соц-ой группы, то он стремится перейти на др-ю раб-ту. В пределах 3-5%- нормальный ур-нь тек-ти, свыше 5% значительные эк-ие потери

Текуч.кадров-процесс незаплан-го.и неорганиз перемещ. раб.силы,котор обусловл неудов раб-караб местом или организ-ей работн-м. Причины: 1.неудовлетвор. з\п. 2. услов труда. 3.соц-псих проблемы. 4.далеко от дома. 5.несправед руков-во. 6. не сделать карьеру. 7.Отсутствие условий для отдыха. 8. Неустойчивость служебного положения. Норм.ур.текуч-3-5%. Активная текучесть обусловлена –неудовлетворенностью работников рабочим местом. Пассивная текучесть –увольнения вызванные неудовлетворенностью организации конкретным работником.  Этапы управл текуч-ю кадров: 1.Опред уров текуч; 2.Определ потерь всвязи с текуч-ю; 3.Опред причины текуч; 4.Опред систем мероприят-й направ-х на преодол излиш уров текуч; 5.Определ эффекта от мероприятий. Меры по снижению текучести: 1. Технико-эк.(улудш. усл. труда; совершенств. сист. мат. стимулир); 2.Организационные меры (совершен. технологии трудовой адоптации; системы проф. продвижения..); 3. Соц.-псих.(совершенств. стилей и методов управл.; взаимоотнош. в коллективе.).

25. Профориентация и  адаптация персонала.

Социализация- усвоен чел-м самостоятельно и посредством возд-я опред. сист. ценност-й – соц. норм, образов повед., необх. для обрет. личн-ю соц. полож. в общест. Социализация определяется  вхождением  в опред. группу,  ролевую структуру коллектива. Ролевая структура коллектива определяется составом и структурой творческих, коммуникационных и поведенческих ролей в коллективе. Профессиональная ориентация-комплекс эк-х,соц-х,медиц-х,психол-х и педагог-хмероприят,кот-е направл. на формиров проф призвания, определения способностей, интересов влияющих на выбор профессии. Адаптация - взаимн-е приспособ. раб-ка и организац которая основана на постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него условия. Адаптант - чел, раб-й на пред/п не более 3лет, работники с таким стажем составляют большую часть увольняющихся. Работа по ТА выполняет ряд функций: 1)уменьшение стартовых издержек как личности, так и организации, 2)снижение тревожности и неуверенности испытываемых новыми работниками, 3)сокращение текучести кадров, 4)экономия времени руководителей и сотрудников, 5)развитие позитивного отношения к работе, удовлетворения работой и результатами ожидания. В процессе ТА решается ряд задач: 1) правильное понимание р-м своих задач и обязанностей, 2)развитие навыков выполнения своих обязанностей, 3)достижение более высокого уровня мотивации труда, 4)формирование чувства причастности к делам п\п, 5) заинтересованности в улучшении дел на предприятии. Первичная ад-я – это ад-я р-ка впервые приступившего к выполнению дел на п\п. Вторичная ад-я – при поступлении на новое место р-ты.

ТА имеет сложную структуру в кот-ю включены несколько видов ТА: 1)Проф-я А. – активное освоение профессии, овладение необходимыми навыками, знаниями и умениями, развитие проф-х качеств. Целесообразнее всего проводить обучение на рабочем месте. 2)Соц.-псих-я А.включение р-ка в сложившуюся систему отношений в коллективе. Проведение соц.-псих-е тренинги. 3)Организационная А. знакомство с особенностями структуры управления. 4) Система эк-х стимулов и мотивов, 5)Психофизиологическая(ПФ) ад-я– освоение совокупности условий оказыв-х  различное ПФ воздействие на р-ка во время труда. Существ-е физ-е и псих-е нагрузки, санитарно-гигиенические, удобство рабочего места. К пок-м ПФА относя показатели динамики заболеваемости и травматизма и настроения р-в. 6) Культурно-бытовая А.- освоение раб. Места, традиции поведения в коллективе.

При проведении ТА необходимо специально разрабатывать программу А.: 1) введение в организацию - основные цели орг., допустимые, предпочтительные средства для достижения этих целей, имидж, принципы, правила, нормы, структура орг. (в т.ч. филиалов), кадровая политика места расположения объектов соц-й инфраструктуры (столовая, буфет); 2) введение в подразделение – поведенческие стандарты, форма обращения к руководству, внешний вид, распорядок рабочкго времени, расчет и периодичность ЗП и различных поощрений, отношение к опозданиям, прогулам; 3) введение в должность – должностные обязанности, требования к работе, качество, производительность. , степень ответственности, оборудование, техника. Программа ад-и д.б. разработана на п\п. Четыре стадии ад-и: 1)отрицание-неприятие некоторых норм и правил, 2)конформизм-принимаются все нормы и правила, 3)мимикрия – основные нормы и ценности не приняты но соблюдаются некоторые чтобы скрыть неприятие, 4)адаптивный индивидуализм обособленные нормы и ценности приняты, но некоторые принимаются только частично. Понятие профессионализма.

Критерии:1.объектив-е-на сколько чел-к соответствует треб-ям проф-сии.2.субъект-е-на ск-ко проф-я соотв-т требов-ям чел-ка.3.Результат-е-достиж-е рез-тов труда по 5 показ-м: ритмич-ть труда,ЗП,стремл-е к творч-му и профес-му росту,благополуч-е взаимоотнош-я в коллективе.4.процесуал-е- приминение прогресс-х и соц-но приемлемых ср-в,приемов,технол-й.5.норматив-е-на ск-ко чел-к усвоил нормы и достигнут ли ур-нь мастерства.6.прогностич-е-имеются ли перспективы роста.7.критерии професион-й обучаемости-готов ли ч-к к принятию проф-го опыта др-х людей.8.Творч-е-умеет ли чел-к находить новые спос-бы реш-я задач.9.профес-й приверж-ти-умеет ли ч-к соблюдать честь и достоин-во проф-сии.10.конкурентноспос-ть в проф-ии-достиг ли ч-к достаточ-но высокого ур-ня професион-ма. Профес-лизм-это достиж-е не только высоких  профес-х кач-в,но и внутр-е отнош-е чел-ка к труду.Професионал-спец-т достигший высокого ур-ня своей проф-сии.Псевдопроф-лизм-внешне достат-но актив-я труд-я д-ть,но наблюд-ся деформация,чел-к осущ-т не эф-но д-ть,но соотв-но нормам. Фазы разв-я проф-лизма: 1.Оптант-вопрос выбора проф-сии. 2.Адепт-чел-к осваив-т проф-ю.3.Адаптант-молодой спец-т осваивающий проф-ю.4. Интернал-опытный раб-к кот-й может сам-но справ-ся с основ-ми фун-ми.5.мастер-раб-к может решать простые и слож-е задачи. 6.Авторитет-мастер своего дела, кот-й известен проф-му кругу и за его пределами.7.наставник-авторитет-й мастер своего дела в любой проф-сии,обладает учениками,кот-е перенимают его опыт.

26. Личность и коллектив.

Коллектив – группа работников, обладающих след. признаками:  наличие общей цели; психологическое признание членами группы друг друга; личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели; постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования группы. Каждый коллектив вырабатывает свою систему соц. контроля– совокупность способов воздействия на своих членов (через убеждение, предписание, и тд.,) с помощью которых их поведение приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами.. Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению коллективных задач, но и коллектив оказывает влияние на человека, помогая ему удовлетворять свои потребности в безопасности,  уважении, самовыражении, формировать личность и тд.По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые являются юридически оформленными образованиями, действующими в рамках правового пространства, как, например, персонал предприятия и его подразделений. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.По характеру внутренних связей различают формальные и неформальные коллективы. Официально созданные коллективы предполагают наличие обоих типов связей, причем формальные несут основную нагрузку, а неформальные их дополняют. В неофициальных коллективах связи исключительно неформальные.По механизму формирования можно выделить стихийно сложившиеся и сознательно организованные коллективы. К первым относится, например, студенческий, а ко вторым — преподавательский. В то же время стихийно сложившиеся коллективы могут в дальнейшем структурироваться сознательно (таким образом в зависимости от изучаемого иностранного языка комплектуются учебные группы), а сознательно организованные — по воле случая, например по алфавиту.В соответствии с функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной (политическая партия, персонал фирмы); реализацию совместного интереса (различные общества); общение (клубы по интересам). В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем в данном случае исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами. В больших коллективах это осуществлять практически невозможно, а в малых — реально.Малые коллективы, сформировавшиеся в рамках больших и объединяющие наиболее активных членов, вершащих значительную часть дел, получили название первичных. Обычно они включают от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, связи между которыми имеют преимущественно неформальный характер. Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному — лидер, которым люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре предприятия, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал, не препятствуя другим. Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов. Рассмотрим основные факторы.1. Размер коллектива. Исследованиями установлено, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному разделению его на группы, что может привести к появлению несогласующихся целей. 2. Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. 3. Групповые нормы. В трудовых коллективах существующие нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам коллектива, какое поведение и какая работа ожидаются от них..4.Групповое единомыслие — это тенденция подавления личностью своих взглядов на како  нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать.5. Конфликтностъ. Как отмечалось выше, различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта.6. Статус членов коллектива. Статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.7. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Личность — это субъект активной сознательной деятельности, обладающий совокупностью социально значимых черт. Черты личности формируются, с одной стороны, под воздействием природных свойств человека, с другой — социальных моментов: роли, статуса, опыта, привычек и т. д.Личности присуща определенная совокупность элементов, тесная взаимосвязь и взаимообусловленность которых составляет ее первое свойство. Второе свойство заключается в активной деятельности направленной на познание и преобразование окружающего мира. Третьим свойством является устойчивость поведения, позволяющая достаточно надежно его прогнозировать и на основе этого управлять им.Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению коллективных задач, но и коллектив оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять свои потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировать личность и т. д. Отмечено, что в коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье, лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем в тех, где существуют неразрешимые конфликты и нестабильность. Коллектив защищает личность, поддерживает ее и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения.

27.Власть и лидерство в менеджменте.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда принимается; тот к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов организации. Власть используют и руководители, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

Личная власть – это уважительное, хорошее и преданное отношение к ее обладателю со стороны подчиненных.

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией.

Реальная власть – это власть как по должности, так и по авторитету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений.

Источники и виды власти

Специалисты разработали несколько подходов к классификации источников власти. Согласно одному из них выделяют пять базовых источников: принуждение, экспертная власть, закон или право принятия решений, пример или харизма, вознаграждение. К первой группе отнесены имеющие личностную основу, ко второй – организационную, которую называют также структурно-ситуационной.

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специальных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств руководителя и стиле его руководства. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть. Например, помощники и секретари нередко обладают значительным объемом информации. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не могут принимать решения.

В теории мотивации Д. Мак Клелланда потребность во власти трактуется как желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Рассмотрим источники, составляющие организационную основу власти.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение. Этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение.

Как источник власти руководитель использует вознаграждение подчиненного. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, - продвижение, премии, дополнительный отпуск и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д.

Регулирование доступности ресурсов образует еще один источник власти – власть над ресурсами. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей руководителя, а лишь о вере в реальности существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние.

Руководитель и лидер.

Руководитель – это профессиональный менеджер, главной целью которого являются повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Таким качеством являются:

  •  Компетентность в соответствующей профессии
  •  Широта взглядов
  •  Стремление к приобретению новых знаний
  •  Поиск новых форм и методов работы
  •  Умение планировать свою работу

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими – также лишь предпосылка к успешному руководству:

  •  Высокие моральные стандарты
  •  Физическое и психологическое здоровье
  •  Высокий уровень внутренней культуры
  •  Отзывчивость, благожелательное отношение к людям
  •  Оптимизм, уверенность в себе

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

  •  Умение создать коллектив, обеспечить его деятельность
  •  Контактность, коммуникабельность
  •  Инициативность, оперативность в решении проблем
  •  Способность управлять собой, своим поведением
  •  Стремление к преобразованиям, нововведениям

Руководитель прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.

В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.  

Отличие руководителя от лидера

Руководитель

Лидер

Администратор

инноватор

Поручает

вдохновляет

Работает по целям других

работает по своим целям

План – основа действий

видение – основа действий

Полагается на систему

полагается на людей

Использует доводы

использует эмоции

Контролирует

доверяет

Поддерживает движение

дает импульс движению

Профессионален

энтузиаст

Принимает решение

превращает решение в реальность

Делает как нужно

делает что нужно

Пользуется уважением

вызывает обожание

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь.

Считается, что в конфликтной ситуации лучше идти на компромисс с лидером, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы добиваться эффективности. Лидеры принимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы.

28. Стили управления

Стиль управления — это совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения.Общий стиль руководства в определенной мере формируется государственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требования к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руководителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.1.Авторитарный стиль упр. -сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание.   2.Демократический стиль упр.- характериз. высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением.  3.Либеральный стиль упр. - руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.Имидж-это правильный выбор модели поведения, который приносит успех. Выбор модели поведения может быть различен, но необходимо учитывать следующее:соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;конкретную ситуацию, в которой личность действует;цели личности;нравственные критерии (честность, справедливость, разумная оценка собственных возможностей);психологические характеристики.Искусство и техника создания образа заключаются в том, чтобы познать себя, понять, что является привлекательным для других, привести свой образ в соответствие этому критерию.Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа: как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты); как использовать отрицательные представления тех, на кого надо воздействовать; каким образом использовать положительные представления.Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание привлекательного образа, называется имиджмейкером.Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):личное обаяние — способствует успеху профессиональной деятельности;нравственные характеристики коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречие (способность воздействовать словом);технику самопрезентации — умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения, опыт.Культура управления — это многогранное понятие, часть общечеловеческой культуры. Особенно важное значение она приобретает в условиях рыночных отношений, которые предполагают глубокое знание экономики, гибкость политики, восприимчивость к конъюнктуре рынка, умение противостоять конкуренции, постоянное обновление методов производства, освоение достижений науки и передового опыта.Культура и эффективность управления зависят главным образом от личности руководителя или специалиста, его профессиональной, экономической, организационной, правовой, нравственной, экологической, этической, психологической и физической культуры.Профессиональная культура руководителя — это умение на высоком уровне и с высоким мастерством выполнять должностные полномочия по целеположению, планированию, организации, координации и контролю деятельности коллектива; решать проблемы самостоятельно, совместно, коллегиально или коллективно; владеть принципами, методами управления, организационными инструментами. Экономическая культура управления бизнесом в широком смысле определяется знанием экономики отраслей, запросов потребителей, владением искусством ведения конкурентной борьбы за рынок, Экономическая культура включает культуру производства (культура средств труда, предметов труда, самого труда и т. д.), обмена (эквивалентность, ритмичность обмена, культура рынка, ведения конкурентной борьбы за него), распределения (распределение по труду, удовлетворение социальных и культурных потребностей с учетом качества труда и т. д.), потребления (культура питания, жилья, одежды).Организационная культура — это умение построить организационные системы, обеспечить их функционирование с помощью технологий управления, оргтехники.Руководители и специалисты должны обладать правовой культурой—знать законы, нормативные акты, административное и земельное право — и строить свою деятельность на их основе.

Одной из составных частей культуры управления является нравственная культура. Нравственная культура — это единство сознания, убеждений человека, его образованности, интеллекта, поступков и поведения. Она выражается в культуре человеческих взаимоотношений.Руководители и специалисты должны обладать экологической культурой, которая выражается в производстве экологически чистой продукции, применении щадящих природу технологий и т. д. Этическая культура базируется не только на установленных формах, методах, правилах, но и на историческом опыте деятельности конкретных руководителей. Использование этого опыта, привнесение собственного позволяют установить правильные взаимоотношения между людьми.Психологическая культура кадров управления характеризуется культурой восприятия, памяти, мышления, воображения, эмоций, воли, индивидуально-психических процессов - темперамента, характера, способностей, направленностью личности в процессе взаимоотношений и управления коллективом, умением анализировать психологическую ситуацию.Важнейшими показателями культуры управления являются профессиональная этика и деловой этикет.Профессиональная этика — это совокупность определенных нравственных обязанностей, принципов и норм поведения, которые реализуются во взаимоотношениях работников в процессе трудовой деятельности. Она призвана прививать моральные принципы и правила, понятия долга, чести, воспитывать человека. Профессиональная этика базируется на общечеловеческой этикеВ практической деятельности профессиональная этика реализуется с помощью форм, методов, приемов, правил, установленных процедур, образующих деловой этикет.Деловой этикет — это формы и методы этических и этико-психологических взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.Менеджеру в процессе управления приходится не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нормы обращения, приветствия, знакомства, деловые отношения, культуру делового протокола, внешний облик, манеру поведения и т. д.Приведем некоторые положения делового этикета. Обращение. Первыми здороваются мужчина с женщиной, младший по возрасту со старшим, нижестоящий по должности с вышестоящим.Стиль обращения к коллегам определяется общим стилем отношений в коллективе. Лучше обращаться к коллегам по имени и отчеству.По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, к молодым, если они не возражают против такого обращения. В деловой обстановке обращаться к подчиненным следует только на «вы». Обращение на «ты» допустимо лишь при неформальных отношениях. При первой деловой встрече с незнакомыми людьми следует представиться им самому, либо вас должны представить друг другу организаторы встречи. Мужчина обязан представиться женщине первым.Деловые отношения. В деловых отношениях соблюдают субординацию, означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимаемой должностью и служебным положением.Приглашая на беседу, следует предупреждать о времени, длительности, теме беседы. Чтобы беседа закончилась успешно, эффективно, необходимо:высказываться кратко и по существу; опираться только на фактические данные, не увлекаться деталями;избегать назидательности;осторожно использовать слово «я».Внешний облик, манеры. К внешнему облику участников предпринимательской деятельности предъявляются весьма серьезные требования. Бизнесмен (менеджер) должен быть всегда опрятен: плохо завязанный галстук или нечищенные ботинки — свидетельство нетребовательности к себе или безразличия к окружающим, рассеянности и несобранности.Официальные приемы требуют определенной одежды, об этом сообщают в приглашении. Костюм, надеваемый в официальных случаях, не должен быть спортивным, а пиджак и брюки — разного цвета.Менеджеру надо следить за впечатлением, которое он производит на окружающих, но не ради самолюбования, а для самокоррекции.Культура телефонного разговора. Умение правильно и корректно говорить по телефону так же важно, как и умение правильно строить деловые отношения.Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться существа дела. Набрав номер и услышав, что трубку сняли, следует поздороваться, убедиться, что связались с нужным абонентом, назвать себя и попросить к телефону, употребляя слова «пожалуйста», «будьте добры» и т. д., нужного вам человека (в случае ошибки надо извиниться и повесить трубку). Представляясь по телефону, следует четко называть не только фамилию, но имя и отчество. Деловой протокол. Деловой протокол — это порядок проведения деловых встреч. Он особенно важен при ведении переговоров.Условливаться о встрече или переговорах принято не менее чем за два-три дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые на обсуждение, а также продолжительность встречи. В этот же момент стороны договариваются о материалах- необходимых для обсуждения, а также итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято неукоснительно соблюдать обеим сторонам.Деловые подарки. В деловом мире принято делать подарки, дарить сувениры, преподносить вещи с фирменными знаками. Но здесь нужны мера и такт. Нельзя дарить слишком дорогие вещи — это может поставить коллегу в неловкое положение. Зато очень хорошо подарить то, что отвечает желанию и стилю партнера, несет отпечаток вашего личного к нему отношения.При деловом визите в другую страну уместно дарить художественные изделия: скульптуры, гравюры, памятные медали, книги. При недостаточно тесном знакомстве возможны такие подарки, как национальные напитки, сладости, курительные принадлежности, изделия из кожи, керамики, стекла, металла и т. д.Не надо дарить предметы туалета - носки, рубашки, шляпы, парфюмерию и т. д., за исключением галстуков, которые входят в число допустимых сувениров.Культура речи. Помните, что грамотность, логичность, эмоциональная окраска речи являются обязательным условием любого делового контакта. Следите за правильным употреблением слов, их произношением, ударениями (договор, эксперт, обеспечение, созвонимся, валовой, оптовый, начать и т.д.).

29.Управление психологическими климатом коллектива.

Соц. псих климат – это относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который возникает в группе в процессе совместной трудовой деятельности. Псих. климат формир. на основе 2-х факторов: 1.Соц. псих. атмосфера общества в целом; 2.Микросоциальные условия. Факторы опред. состояние соц. псих. климата: 1.служебно функциональные факторы(условия труда..); 2.Экономические; 3.Управленческие; 4.Психологические; 5.Професионально квалификационные характеристики коллектива (численность, состав..); 6.Правовые. Признаки психо. несовместимости: 1.Различность установок; 2.Отсутствие дружеских связей; 3.Неспособность в критических ситуациях согласовывать действия; 4.Различия во внимании и мышлении. Чем жестче условия тем выше вероятность проявления несовместимости.Конфл.-это открытое столкновение между членами коллектива которые характ. их противоборством на основе противоположено направленных мотивов или убеждений. Внешними признаками конфл. ситуации явл.: дискомфорт; напряжение отнош. под воздействием взаимных негативных установок; недоразумения. Со временем конфл. ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента. Инцидент – это столкновение оппонентов, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно и быть как объективным, так и субъективным. По отноше. к отдельному субъекту конфл. могут быть: 1. Внутриличностные – обусловлены противоречиями в самом человеке. 2. Межличностные – порождаются столкновениями материальных интересов отдельных субъектов. С точки зрения организационного уровня конфл. разделяют: а) горизонтальные – между формал. и неформал. коллективами; б) вертикальные – конфл. между различными уровнями иерархии. По последствиям: а) конструктивные – предполагают возможность рациональных преобраз. и могут принести пользу для развития организ.; б) деструктивные – не имеет реальной почвы, сначала вносит дезорганизацию в систему отнош. между людьми, а потом в ход производственных процессов. Средства воздействия на участников конфл., которые могут привести к его разрешению: 1. Средства убеждения – возможны если противник готов действовать иначе. 2. Навязывание норм – из вне со ссылкой на общие интересы. Это путь опирающийся на обычаи и традиции. 3. Моральное стимулир. – применяют когда конфл. зашел слишком далеко, соперники готовы на компенсацию своих потерь 4. Использование власти – с применением силовых приемов. 5. Компромисс – соглашение, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну. После завершения конфликта должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, ликвидированы соц.-псих. напряженность и прекращена любая борьба. Методы разрешения соц.-труд. конфл.: 1.Односторонний-подавление одной стороны другой при этом остаются остатки конфл. с одной стороны; 2.Компромис-обнаружение наиболее приемлемого варианта для обеих сторон, сохраняются остатки конфликта с обеих сторон но в меньшей степени; 3.Интегративный-вырабатывается новый вариант решения; 4.Редукция-конфликт переносится на межличностный уровень где он становится более разрешимым; 5. Обращение к периферии конфликтов- обращение происходит к тем социальным категориям которые меньше втянуты в конфликт эмоционально и деятельно; 6. Рационализация конфликта - осуществляется посредством правовых механизмов; 7.Политические методы – смена власти и приход естественных лидеров вместо формальных.Существует несколько эффективных способов управл. конфл. ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные. Структурные методы: 1.Разъяснение требований к работе -нужно разъяснить, какие рез. ожидаются от каждого сотр. и подразделения. 2.Координационные и интеграционные механизмы- один из самых распростр. механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информац. потоки внутри организ. 3.Общеорганизационные комплексные цели - идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. 4.Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использо. как метод управл. конфл., оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Межличностные методы: 1.Уклонение -этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. 2. Сглаживание - при таком методе человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 3. Принуждение - в рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. 4. Компромисс- этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

30. Организационная и функциональная структура АПК  Краснодарского края.    

АПК в настоящее время класс-ся с выделением функциональных (отраслевых) и орг-ных подсистем. По функц-ому принципу в составе АПК выделяются продуктовые подкомплексы или спец-ные АПК, каждый из кот. объединяет отрасли, подотрасли и виды деят-ти, тесно связанные технологич. в произ-ве конкретных конечных продуктов, начиная от произ-ва спец-ных средств произ-ва и заканчивая реализацией его для удовлетворения запроса потребителей.

Все виды деят-ти, направленные на получение конечного продукта комплекса и доставку его потребителю составляют орг-ую структуру АПК (сюда входят 3 сферы АПК и инфраструктуры)

Функции гос. упр. на реги. уровне в основном выполняются ДСХ и ПП. Это упр. имеет двойственное подчинение – адм-ции региона (линейное) и Министерству с/х РФ (Функциоанльное)

Полномочия краевого департамента с/х и продовольствия в основном сводятся к правам получения информации, необходимой для выполнения своих функций, участия в подготовке проектов нормативно-правовых документов, направленных на развитие АПК; осуществление контроля за деят-тью районных управлений с/х и продовольствия, а также продовольственных, обслуживающих и иных формирований отрасли, включая проверку правильности использования ресурсов, выделенных из рег. фондов.

На рег. органы гос. упр-ия в большинстве случаев возлагается ответ-ть за технич. обеспечение, устойчивое и динамичное развитие АПК региона.

Осн. задачи упр. с/х на рег. уровне:- участие в формировании и реализации фед. и рег.аграрной политики;- создание условий для развития с/х производства, перерабатывающей промыш-ти и агросервиса;- развитие инфраструктуры рынка, рыночных отношений и предприн-ва на основе специи-ции, кооперации, интеграции и иных направлений;- обеспечение поставок с/х прод. и продовольствия в рег. и федер. фонды;- укрепление ресурсной базы АПК региона (кадровой, фин., материально-технич.);- разработка и реализация мероприятий по воспроизводству плодородия почв, развитию племенного дела, семеноводства, сортоиспытания, сортообновления, производства посадочного материала;- содействие научно-технич. прогрессу, системе инф.-конс-го обслуживания;- поощрения развития аграрной науки и распространения передовых технологий и методов хозяйствования;- налаживание п/п и другим формированиями АПК региона межрег-ых и межнацион,эконом-х, научно-технич. и иных деловых связей;- содействие росту занятости и доходов сельского населения, решению других социальных проблем;- обеспечение эф-го гос. контроля и надзора за соблюдением требований нормативно-правовых актов, касающихся охраны труда и техники безопасности; пожарной безопасности; технического состояния МТП и оборудования охраны окр. среды, в том числе экологич. безопасности; соблюдения ветеринарного устава и осуществления мер по защите животных; проведения карантинных и иных ограничительных и профилактических мероприятий;- обеспечение ликвидации последствий стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций в АПК региона.

Цель гос. упр-ия сводится к созданию условий для эфф-го функц-ния хоз. субъектов отрасли и контроля за их деят-тью. Причем органы гос. упр-ия непосредственно в деят-ть п/п и других формирований отрасли не вмешиваются. Как правило, упра-кое воздействие оказывают эконом. методами с помощью таких инструментов, как цены, налоги, кредиты, субсидии. Это значит, что государство не управляет АПК в прямом смысле, а выполняет регулирующую роль. Схема эконом. рычагов упр. АПК на рег. уровне представлена следующим образом: - бюджетная политика: бюджетные ссуды, компенсации за приобретаемые материально-технич. ресурсы, субсидии, авансы для закупок в гос. фонд, лизинг, финансирование рег. программ;- кредитная политика: поддержка процентов по ссудам коммерческих банков, товарный и инвестиционный кредиты;- ценовая политика: гарант-ные цены при закупках в гос.фонд, надбавки к ценам за продукцию, залоговые цены, цены на закупку излишков с/х прод.;- налоговая политика: предоставление льгот по налогам;- страхование: доля бюджетных средств в страховых платежах;- внешнеэконом. деят-ть: таможенные пошлины при экспорте и импорте, поддержка экспорта.

В большинстве случаев контрольные функции выполняют специальные инспекции: налоговая, ветеринарная, стандартизации и сертификации, по техническому надзору, экологическому надзору и др. Цель этих инспекций и иных гос. контрольных органов — защита прав и интересов государства, людей, забота об охране природы. Чтобы эти органы функционировали эфф-но, они наделены действенными полномочиями, включая наложение штрафных санкций на нарушителей, а в отдельных случаях обладают правом запрета деятельности, наносящей урон здоровью людей, природе, государству.

Другие работы

ВВЕДЕНИЕ ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МЕЖД...


ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА Основные этапы развития туризма Анализ мировых тенденций и развития туризма в отдельных регионах мира 3. И...

Подробнее ...

Миф о пещере или Притча о пещере


Миф о пещере и четыре ступени познания Платона. Особую известность в теории познания имеет аллегория Платона Миф о пещере или Притча о пещере. ми...

Подробнее ...

МОДУЛЬ Какие вопросы занимают философию Какое...


Что мы понимаем когда говорим: а это направление в философии материализм б это направление в философии идеализм Есть ли у Вас мировоззрение Если...

Подробнее ...

Цель аудита может быть дополнена такими задач...


Права и обязанности аудиторских организаций и индивидуальных аудиторов при осуществлении аудиторской проверки При проведении аудиторской проверк...

Подробнее ...