I. Их значимость на каждом этапе жизненного цикла.



Работа добавлена на сайт TXTRef.ru: 2019-12-03
  1.  Связь типов организационного поведения и управленческих ролей в жизни организации: А, P, E, I. Их значимость на каждом этапе жизненного цикла.

Вход

Выход

Роль менеджмента:

Делает организацию:

Временной диапазон:

Направляющая (Purposeful)

Эффективной

Краткосрочный

Административная (Administrative)

Продуктивной

Краткосрочный

Предпринимательская (Entrepreneurial)

Эффективной

Долгосрочный

Интегрирующая (Integrative)

Продуктивной

Долгосрочный

Жизненный цикл организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

На каждом этапе ЖЦ нужны свои «витамины» - PAEI.

Так как новорожденная организация не достигает состояния Расцвета мгновенно, то освоение всех четырех управленческих ролей является необходимым условием ее развития. Поскольку организация осваивает эти роли последовательно, одну за одной, продвигаясь по типичной кривой жизненного цикла, то она регулярно сталкивается с проблемами, ассоциируемыми с отсутствием у нее соответствующих навыков. Когда организация «останавливается» и демонстрирует неспособность освоить конкретную управленческую роль, у нее возникают аномальные проблемы. Если задержка развития продолжается, то отсутствие этой управленческой роли может серьезно ослабить способность организации к  выживанию.

Так как организация осваивает четыре управленческие роли в предсказуемой последовательности, то ее проблемы также предсказуемы, как предсказуемы и  способы их лечения.

Четыре управленческие роли

РОЛЬ Р

Главной функцией руководства организации является выполнение роли Р, делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль Р подразумевает целенаправленную деятельность.

Главная роль менеджмента состоит в том, чтобы определить цель организации или создать возможность ее определения.

Чтобы быть функциональной, то есть эффективной, организация изначально должна определить, для кого она существует, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять. Ни одна организация не может и не должна делать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайте к работе. Это означает: определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.

В этом заключается роль Р, которая в случае ее надлежащего исполнения  обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.

Роль А

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Надлежащее администрирование помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое-то препятствие на своем пути.

Роли Р и А могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Только за счет исполнения этих двух ролей организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе.

Роль Е

Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, я называю предпринимательской ролью (Entrepreneural role), или ролью Е. Если она исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе. Другими словами, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности. Предпринимательство подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня.

Роль Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе за счет придания ей проактивности. Мы сможем нанести следующий удар (выполнить роль Р) и заработать очко, если сумеем предвидеть будущее и примем на себя риск подготовки к нему.

РОЛЬ I

Интегрирующая роль (I) создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру.

Проводить изменение — это значит делать сегодня что-то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль I, должен быть активным и настойчивым.

Каждый менеджер хорош ровно настолько, насколько он способен анализировать цель своей организации, а также потребности и желания людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели.

Хорошие менеджеры осознают взаимозависимость внутри организации. Они делают все возможное для поддержки своих коллег и для налаживания сотрудничества с ними, и люди оказывают им ответную помощь. Другими словами, хороший менеджер — это командный игрок.

I создает взаимосвязь между отдельными компонентами ради достижения общей цели.

Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть   эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так  как эти четыре роли несовместимы, то они должны осваиваться в заранее  установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу и его правильную синхронизацию. Организации осваивают и институционализируют новые роли в процессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей и трудностями их синхронизации. В процессе решения конкретной проблемы организация развивает и институционализирует новую роль в своем сознании.

Если организация не может освоить новую роль или справиться с несовместимостью осуществляемых ролей, то она «застревает» в своем развитии. В таких случаях организации обычно регрессируют к исполнению предыдущей роли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступают назад на знакомую им территорию. Если во внешней среде происходят значительные изменения, то отсутствие некоторых ролей может породить проблемы патологического характера, которые станут угрожать существованию организации.

Например, у компаний, достигших этапа «Давай-Давай», отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся на типичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившие большое число ведущих административных работников, не могут сами освоить роли А и I, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию я  называю западней основателя.

Почему жизненный цикл развивается но типовой схеме? Потому что каждая из ролей возникает и затем исчезает, давая дорогу следующей роли и уравновешивая ее, в заранее заданной последовательности. Так как роли осваиваются в установленном порядке, то проблемы, порождаемые несовместимостью ролей, становятся предсказуемыми, что дает нам возможность прогнозировать их  появление заранее.

Именно на этапах роста организациям необходимо развивать и интегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся на этапах старения, не должны допускать ослабления этих ролей. Те организации, которые способны надежно исполнять эти роли и взаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться в состоянии Расцвета.

Р представляет краткосрочную эффективность.

А представляет краткосрочную продуктивность.

I представляет долгосрочную продуктивность.

Е представляет долгосрочную эффективность,

Ухаживание: paEi

На типичном пути предпринимательство (Е) оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает проактивное поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих потребностей.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли  обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на этапе Ухаживания. Различие между нормальным и аномальным Ухаживанием заключается в наличии или отсутствии на этом этапе трех других ролей. Нормальное Ухаживание описывается как paEi, а аномальное — как 00Е0.

Младенчество — Paei

Производственная роль, Р, осваивается на этапе Младенчества: внимание  переключается на вопрос что теперь? Чтобы предоставить Р достаточно энергии для развития, Е ослабляет свою активность.

Роль осуществления (Р) доминирует, и это вполне нормально. Организация-младенец управляется одиноким ковбоем, который не передает свои полномочия никому и действует в одиночку — и это тоже нормально. Это именно то, что требуется организации-младенцу.

На этапе Младенчества основатели должны прежде всего стремиться к удовлетворению функциональных потребностей своих новорожденных организаций.

Этап «Давай-Давай» — PaEi

Роль осуществления (Р) в конце концов достшает нредела стабильности. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки. После полного освоения роли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е).

Последовательность освоения ролей имеет большое значение. На этапе Ухаживания доминирует роль Е. На этапе Младенчества на первый план выходит осуществление (Р), а значение предпринимательства (Е) ослабевает. На этапе «Давай-Давай» Р и Е стабилизируют свое положение перед появлением третьей роли: что и для чего стабилизируются раньше, чем появляется возможность освоить роль, дающую ответ на вопрос как.

Организации вступают на этап «Давай-Давай», когда осуществление (Р) и  предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая этапа «Давай-Давай», ориентирована на что и почему. Она нацелена на  получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как и на этапе Ухаживания, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Младенчества. Вот почему переход от этапа Младенчества к этану «Давай-Давай» представляет собой переход от управления  кризисами к кризисам управления.

Юность — PAei или pAEi

Ранний расцвет — PAEi

Упадок — PAel

Аристократизм — pAel

Салем-Сити - OAOi и Бюрократизм - 00А0

Смерть – 0000

42. Модель жизненного цикла по Л. Грейнеру:

Грейнер анализирует ряд факторов важнейших для развития орг-ции:

1. Возраст орг-ции

2. Размер орг-ции

3. Этапы эволюции

4. Этапы революции

5. Темпы роста отрасли

Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития отделяемых др. от др. моментов организационных кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в орг-ции. Путь компании от 1-ой стадии развития к след. компании проходит преодолевая соответствующ.

кризиса данного переходного периода.

                                                                                                  

                                           

                                                                      

                                                                                         

                                                              Кризис чего?           5эт. сотрудничество

                                    Кризис волокиты                         

                                                                      4эт координация

                  Кризис контроля            

                                                     3эт рост ч/з делегирование

Кризис автономии

                              2эт рост ч/з директивное руков-во

Лидерство

             1эт рост ч/з креативности   

Молодая                      возраст                      зрелая

СТАДИИ:

1.Криативность: На данной  стадии кот. вкл. в себя и рождение орг-ии предприниматели развивают компитениции и возможности производить новые продукты для новых рыночных ниш.Основатели этих компаний ориентированы на технологию либо предпринима-во и пренебрегают управленческие деят-ю, их энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Камуникации м/у раб. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности контроль над деят-ю основывается на непоср-ой  обрат-ой связью с рынком, а руково-во действует в зависимости от реакции клиентов

2. Директивное рук-во: На этой стадии разрабатывается стратегии компании проектируется и внедряется организационная стр-ра . Основные культуры орг-ции вырабатывают типы лидерства и принятия решения. Вводится функциональная орг. стр-ра выполнениям работы становятся узко специализированными. Ключевые менеджеры принимают на себя ключевую часть ответственности за осуществление руко-ва, а менеджеры низшего звена управления рассматривается как функциональные специалисты.

3. Делегирование: Делегированные полномочия которые позволяет перейти от механ-го к органической стр-ре. Значительной ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

4. Координация: На этой стадии главное внимание отводится координации взаимодействия м/у отделами, внедряется общая корпоратиная сис-ма контроля налаживаются коммуникации.

5. Сотрудничество: Основной задачей этого этапа явл. внедрение компаний методов работы развития межличностных взаимодействий и реструктуризации компании.

Что за рамками 5-ой стадии? Стадия 6 Организационный упад и закат: На этой стадии собственники или выводят капитал из бизнеса или проводят коренную реорганизацию компании перенацеливая её на принципиально иные товары и рамки.

Компоненты управления

Фаза 1

Фаза 2

Фаза 3

Фаза 4

Фаза 5

Центр управления

Производство и продажа

Функциональная централизованная

Расширение рынка

Конселедация рынка

Взаимодействие инноваций

Организационная стр-ра

Неофициальная стр-р

Директивный

Функциональная дивизионная

Линейный персонал и продуктовые гр.

Матричное построение и самостоят. бизнес ед.

Стиль управления

Индивидуалистическое и предприн.

Директивный

Основано на делегировании

По средствам личного участия

Наблюдательный

Сис-ма и объекты контроля

Показатели продаж

Центры стандартизации и расходов

Центр отчётности и прибыли

Центр планирования

Совместная постановка целей

Сис-ма мотивации

Владение

Зарплата зависящая от результата труда

Личное вознаграждение

Участив прибыли

Групповое вознагрождение

        

43. Модель Ж.Ц развития орг-ции по Адизесу

Основные характеристики орг-ции на различных стадиях:

Стадия быстрого роста «Давай Давай »: возможности роста бизнеса явл. высшими приоритетами идёт ориентация на увеличение продаж происходит исключ. быстрый рост, в тоже время проявляется недостаток последовательности и концентрируется во круг людей. Возникает необходимость упорядо. дея-ти орг-ции децентрализации путём делегирования контроль основателя становится опосредованным.

Стадия «расцвета»: Наличие функциональных сис-м и орг. стр-ры поощряются перспективы и творческий подход к делу, орг-ция ориентируется на результаты, орг-ция разрабатывает планы и следует им предсказуемость орг-ции проявляется в её деятельности, орг-ция может позволить себе как увеличение объёма производства, так и повышение прибыльности. Орг-ция порождает новые компании.

Стадия «Аристократизма»: Средства расходуются на сис-мы контроля, дополнительные выплаты и обустройства, акцент в развитии орг-ции делается на том как делать что либо, а не то что делать и зачем. Формализуются традиции, форма, одежда. Индивидуумы обеспокоены выживанием орг-ции по групповым девизам не гони волну. Бизнес ведётся как обычно, внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать др. компании, что бы обновить ассортимент выпускной продукции, захватить новые рынки пытаясь «купить» дух предпринимательства, в тоже время сама орг-ция значительными оборотными средствами, становится привлекательным объектом для поглощения.

Стадия «ранней бюрократизации»: Акцент делается на том кто явл. источником проблем, а не на то что нужно предпринять. Процветают конфликты выяснения отношений и внутренняя борьба. Низок моральный дух, всё внимание уделяется внутренней борьбе, а общение с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.

Стадия «бюрократизации»: В орг-ции множество сис-м, однако они функционально не ориентированы, теряются контакты с окружающей средой орг-ция концентрируется на самой себе самой теряется чувство контроля, что бы эффективно работать с такой орг-цией клиенты вынуждены выработать особые приёмы.

Различия м/у моделями Ж.Ц Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для полного описания процесса развития орг-ции, т.е. управл-ий цикл Грейнера накладывается на общий организационный цикл Адизеса.

 

44. Концепция «обучающейся организации». Управление организационным знанием. Роль лидерства в процессе изменений и создании обучающейся организации. 

Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Обучающая орг-ция: это

1.Открытая сис-ма; 2. Обучение по типу 2-ой петли; 3. Комплекс идей, предлагающих связей м/у управление личностным развитием, стратегическим управлением и успехом орг-ции.

Основные критерии обуч. орг-ции – это участие сотрудников в установление стратегического направления компании.

Индивидуальное обучение – условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей орг-ции.

Критический фактор – на сколько эффективно работники вносят свои знания в организацию в целом.

Как стать «обучающей организацией»?

1.Заинтересованность орг-ции в успехе работы.

2.Использование специальных методов, технологий.

3.Привлечение процессных конкурентов по управлению и организационному развитию.

Цикл обучения

опыт

рефлексия

проверка       

концепций     

создание

концепций     

                                                      

                                                       навык знания

четыре модели трансформации знания (И.Нонако, Х.Такеучи)

Социализация – это процесс создания, из неформализованного знания более определённое знания, формирование целеноправленных знаний моделей.

Экстреанализация- процесс оформления неформализованные знания в формализованные знания, точнее в формализованные концепции ( а так же метафоры , аналоги).

Комбинация- процесс развёрнутых концептуальных знаний в системные и детальные знания

Интернализация- процесс восприятия знаний полученного при решении задачи на предыдущих фазах трансформации знаний и осознаний полезным опытом.               

Лидерство в управлении изменениями:

Задачи лидера на разных этапах процесса изменений

Четыре силы лидера в изменениях

Типы сотрудников по отношению к изменениям

Инструменты лидера в изменениях

Создание готовности к изменениям и твердые обоснования необходимости изменений

Управление эмоциями в процессе изменений.

Руководитель – желающий проводить изменения в организации должен обладать лидерскими качествами. Руководитель должен быть лидером как формальном так и неформальном коллективе организации.

Лидер –

пользуется признанным авторитетом,

обладает влиянием на сотрудников, это влияние оказывает управляющее действия,

связующее звено,

умело организовывает процесс работы

ценится его уважение и умение доверят людям

Подчиненные тоже должны уважать своего руководителя и доверять ему, тогда механизм изменений пройдет незамеченным.

45. Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту, его особенности в современных организациях.

Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту

Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. В действительности же это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие. Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Ему необходимо «снять гориллу» со спины основателя и начать решать проблемы организации, достигшей этапа «Давай-Давай». Компания должна стать более профессиональной — меньше полагаться на интуицию при принятии решений и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своего основателя только: «Давай! Давай! Вперед!»

В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности? Организациям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и достижение результатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать на себя обязательства: «Плачу $10 ООО. Кто больше?» Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», добиваются определенных успехов в реализации своих исходных идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», вполне соответствует деловому профилю типичного предпринимателя: креативность и ориентация на результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться с проблемами. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила и систематизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с совершенно иными навыками.

Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления своими созданиями. Они пытаются удовлетворить новые потребности за счет привлечения независимых профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти «варяги» не похожи на основателей. Профессионалы приходят на работу вовремя и строго отрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весь день, работая за компьютерами и изучая документацию. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны.

Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «варягов»: «Этот человек не похож на меня. Если бы я управлял компанией так, как это делает он, мы никогда бы не достигли таких высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей». Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах».

Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбить нового менеджера, который не будет запираться в кабинете, но при этом никто не будет чувствовать руководства с его стороны. Новый управленец получает в свои руки плохо организованную компанию, и при нем в ней по-прежнему отсутствуют работоспособные системы. Но главная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нужен кто-нибудь посильнее», — начинают говорить сотрудники. Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощущает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается в том, что основатель ищет «кого-то похожего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование, не правда ли?

Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах. Для осуществления перехода к этому этапу компания не нуждается в лидере, похожем на ее основателя; стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю основателя.

Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени.

Правильный менеджмент — это не марафон. Это эстафета.

Когда же наступает такой момент? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства.

«Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то менять?». Это время выбирается именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти происходит в условиях кризиса, то новый руководитель, назначаемый старым, не будет пользоваться популярностью.

Передача эстафетной палочки — непростая задача. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура».

Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграждения в зависимости от реальных результатов труда. Такие системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд.

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию -- «Юности» -- организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Во время стадии Юности в жизненном цикле организации перерождаются. Переход от Ухаживания к Детству сравним с физическим рождением. В период Юности это эмоциональное перерождение: компании находят способ жить отдельно от их основателя, либо от менеджмента, который ведет себя, как основатель. Во многих смыслах, компании подобны подросткам, которые пытаются утвердиться независимо от семьи – любой семьи.

Перерождение проходит более болезненно и продолжительно, чем рождение в период Детства. Конфликты и непоследовательность характеризуют поведение организаций в Юности. Их можно видеть в:

· ментальности, выраженной в противопоставлении «мы» и «они» / «старики» и «новички»

· Непоследовательности в целях организации

· Непоследовательности в компенсации и системах стимулирования

Эти сложности ведут ко многим непродуктивным собраниям, и могут почти привести к уходу предпринимателей – лидеров и прекращению деятельности организации.

Почему переход от Давай-Давай к Юности так сложен? Есть три принципиальные трудности:

· Делегирование полномочий

· Смена руководства

· Смена целей

46.Организационные патологии, пути их исследования и преодоления в организации.

Организационные патологии

по А.И. Пригожину, 1997 г.

Определим организационную патологию как дисфункцию. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации

1. Господство структуры над функцией

У многих руководителей есть такой управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение для ее решения. Эта разновидность оргпатологии появляется нередко, особенно в крупных организациях.

Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.

2. Бюрократия

Этот вид слишком стереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

3. Бессубъектность

Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности.

Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

4. Стагнация

Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

5. Неуправляемость

Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным им образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

6. Конфликт

Это далеко не всегда патология. Существует тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, друге ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает проблемы с переналадкой оборудования и т.д.

Конфликт становится патологическим тогда, когда он насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Организация делится на враждующие лагеря, где нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным.

7. Клика

Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.

8. Несовместимость личности с функцией

Проблема состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей – характера, темперамента.

Патологии управленческих решений

9. Маятниковые решения

Это решения типа «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.

10. Дублирование организационного порядка

Это ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией с максимальной степенью воспроизведения результатов. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь комплекс его обязанностей делится на «обязательные» и «не очень». К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. Они не могут обеспечить полноценного исполнения должности.

11. Игнорирование организационного порядка

Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

12. Разрыв между решением и исполнением

Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

13. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)

Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

14. Инверсия

Это ситуация, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Борьба с патологиями

Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы.

  •  Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).
  •  Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.
  •  Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.
  •  Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.
  •  Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.
  •  Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.
  •  Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций.
  •  Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.
  •  Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.
  •  Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.
  •  Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.
  •  Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

47 Методика экспресс-диагностики определения этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу.

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем. Во-первых, развитие организации подобно

эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых. этапов  (рис. 5). Организмическая аналогия,  однако,  неполна в том отношении,  что неизбежная

для живого организма смерть необязательна для организации  (пунктир фазы старения).  Во-

вторых,  на любой стадии развития у организации имеются проблемы.  Они делятся на болезни

роста  (которые можно уподобить детским инфекционным болезням)  и организационные

патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не

может.

Адизесом был предложен экспресс анализ для определения стадии ЖЦ. Проводится анкетирование ключевых управляющих (исполнителей), анкеты обрабатываются экспертом с использованием так называемого ключа к анкете.

После проведения диагностики проверяется точность сделанных выводов на сайте wwwHYPERLINK "http://www.adizes.com/".HYPERLINK "http://www.adizes.com/"adizesHYPERLINK "http://www.adizes.com/".HYPERLINK "http://www.adizes.com/"com. После определения ЖЦ делается диагностика кода Адизеса.(код состоят из четырех функций, своего рода витаминов бизнеса. (P A E I)

Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях,  присущих

практически всем моделям в теории организации.  Прежде всего,  состояние реальной организации редко

можно отнести к какому-то одному, "чистому"  этапу.  Обычно налицо оказываются признаки сразу

нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и

сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла.  Это

обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

48 Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях. Типичные ошибки при осуществлении изменений в организациях.

Уровни сопротивления:

организационный уровень

уровень группы

уровень индивида

Причины сопротивления изменениям

Причина

Результат

Эгоистический интерес (Ожидание личных потерь в результате изменений, люди ставят свои собственные интересы выше интересов организации )

развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено

Неправильное понимание целей и стратегии изменений (отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии.)

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп.

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Пплохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения

Сопротивление- как идентификатор неверного управленческого решения

Методы преодоления сопротивления изменениям (Э. Хьюз (1975) и Дж. Коттер и Л. Шлезингер.)

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: (принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.)

Фактор 2: значение авторитета руководителя: (наличие достаточного авторитета — формального или неформального;обладание достаточными властью и влиянием.)

Фактор 3: предоставление информации группе: (соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.)

Фактор 4: достижение общего понимания: (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.)

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: (общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.)

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: (согласованная групповая работа для снижения противодействия.)

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: (привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы)).

Фактор 8: информированность членов группы: (открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.)

Типичные ошибки 

 Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением

 Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось

 Значительная часть проблем была идентифицирована только в процессе внедрения. Скорее всего, это связано с проблемами анализа (Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса.)

Отсутствие координации

Менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены.

Способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа.

Ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира

Не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.

Информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.

Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.

Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах.

Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией).

Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации).

Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко на развитие в долгосрочной перспективе.

При проведении перемен столкновение с сопротивлением для менеджеров неизбежно. Сопротивление переменам – это естественная реакция людей на изменения. Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Наиболее типичными ошибками являются:

Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов.

Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск слишком высоким.

Недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы.

Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу.

Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

Осуществление перемен должно быть спланировано так, чтобы избежать большей части организационных и индивидуальных преград.

Роли в процессе изм-ий: инициатор, осуществляющий, подвергаемый изменению.

Другие работы

по теме Основы учения об эволюции по биологии...


Ламарк Сложность 1 балл Задание 2. Сложность 1 балл Задание 3. Сложность 2 балла Задание 4. Сложность 1 балл.

Подробнее ...

Тема 10. ТИПЫ И ПРИНЦИПЫ ЛОГИКИ 10.


Самченко ФИЛОСОФИЯ НАУКИ И ТЕХНИКИКурс лекций для аспирантов КГАЦМиЗ Лекции рассчитаны только на читаемый курс публикуются в соответствии с ходо...

Подробнее ...

организация. В одних случаях он употребляется...


Теория организации в системе научных знаний Существуют различные трактовки термина организация. Именно такое понимание и положено в основу теори...

Подробнее ...

людски и не побожьи Уединенная душа.


Иванов Поэзия символистов искала выхода в неземной воле. Вячеслав Иванов принадлежал как известно к одному из таких тайных обществ. Иванов покло...

Подробнее ...