ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ.



Бесплатно
Узнать стоимость работы
Рассчитаем за 1 минуту, онлайн
Работа добавлена на сайт TXTRef.ru: 2019-12-03

37. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ.

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Существует несколько подходов к измерению эффективности, ориентированных на то, показателями какого рода хотели бы воспользоваться руководители.

Традиционные подходы направлены на измерение эффективности организации, но их можно отнести и к определению эффективности отдельных групп. Эти подходы включают в себя целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов. Целевой подход привязан к выходным данным, здесь оценивается, насколько группа достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. В подходе, основанном на ресурсах, эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса и оценки способности группы эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. В подходе внутренних процессов рассматривается внутренняя активность группы, и эффективность оценивается на основе показателей «внутреннего здоровья и экономичности».

Более новый подход акционеров (подход заинтересованных сторон) основан на утверждении о том, что для каждого коллектива существуют группы лиц, по-своему заинтересованных в результатах его деятельности. В подходе акционеров показателем эффективности работы группы считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

Факторы и показатели, влияющие на эффективность функционирования группы

Факторы и показатели

Рекомендации

Размер группы

Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении

Состав группы

Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей

Групповое поведение

Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций

Сплоченность

Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом Следует поддерживать

Групповая единодушие

Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы Следует избегать

Конфликтность

Возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией

Статус членов группы

Старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальный талант, информированность и накопленный опыт Необходимо учитывать возможность как положительного так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в цилому.

Роли членов группы

Характер поведения каждого члена группы Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли

38. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ ГРУППЫ.

В группе выделяются следующие поддерживающие роли:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

39. Типы поведения людей в инновациях.

Ю. Д. Красовский использует ролевой подход:

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные иди. Они абсолютно уверены в собственной правоте и часто могут провоцировать конфликты, борясь за реализацию своих идей. В то же время они легко увлекаются новыми идеями, не доводя до логического конца уже высказанные. Для таких людей важно развивать более широкое видение проблемы, важно осознавать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения бывают очень незначительными на фоне существующих задач.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Это основной резерв руководителя, при внедрении инноваций. Но основным условием здесь остается правильная аргументация предложенных нововведений. Без полного понимания проблемы эти люди не будут поддерживать новацию.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимости, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Они не всегда могут оценить все преимущества предложения, так как недопонимают его смысла. Они зачастую стремятся разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Это показывает, что эрудиция еще не означает проникновение в суть новой идеи и не всегда, при внедрении инноваций, можно положиться на «интеллектуальную» элиту подразделения.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией. Руководитель должен понимать, что они, скорее всего, не окажут помощи при внедрении, а при некоторых условиях могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияния тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Это не значит, что они будут сопротивляться всегда. Такие люди зачастую принимают нововведение со временем, под давлением большинства и по мере того как новшество становится обыденным.

Консервативно настроенные к нововведению — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Такие люди чувствуют себя уютно только в спокойной, не меняющейся обстановке и всеми силами сопротивляются изменениям. Они принимают новшество только тогда, когда оно становится традицией, и в этом случае начинают его не менее активно защищать от дальнейших посягательств.

С точки зрения психологии, альтернативная типология людей в зависимости от отношения к новому представлена в работах А. Л. Журавлева. Он выделил следующие социально-экономические типы:

Активные реформаторы (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

Пассивные реформаторы (желают, умеют, но не действуют);

Пассивно — положительно относящиеся к нововведениям (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

Преодолевающие себя (умеют и действуют, но не желают изменений);

Неэффективные (желают и действуют, но не умеют);

Выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);

Слепые исполнители (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

Пассивные противники (не желают, не умеют и не действуют);

Активные противники (не желают, не умеют и действуют против изменений)

Таким образом, все многообразие поведенческих реакций персонала на внедрение инноваций можно свести к двум глобальным стратегиям поведения:

1.     Стремление к внедрению инноваций;

2.     Боязнь и сопротивление инновациям.

40. Причины сопротивления работников изменениям. Антиинновационные реакции и антиинновационные приемы.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

  1.  Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
  2.  Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
  3.  Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
  4.  Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
  5.  Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
  6.  Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
  7.  Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
  8.  Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Пригожин А. И. предлагает следующую классификацию антиинновационных реакций:

Это у нас уже есть.

У нас это не получится.

Это не решает наших главных проблем.

Это требует доработки.

Здесь не всё равноценно. Все внедрять нельзя.

Есть и другие предложения.

Это преждевременно.

Мы и так перегружены.

Придется слишком многое менять. Все вообще перестанет работать.

Сколько было начинаний, все равно ничего не изменилось.

Для преодоления сопротивлений нововведениям предлагается использовать ряд антиинновационных приёмов:

  1.  Способ конкретизирующих документов.

Данный способ наиболее характерен для государственных организаций и распространен в административно-бюрократических организациях. Скажем некоторые инструкции не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих положений, приказов. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по своему трактующие смысл этих инструкций. В дополнительных положениях и инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.

  1.  Способ кусочного внедрения.

При поэтапности освоения какого-то новшества, используется только один его элемент. При этом другие его элементы замораживаются. В такой ситуации зачастую изменение вообще теряет смысл.

  1.  Способ вечного эксперимента.

Многие управленческие, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном участке, с тем чтобы определить, при каких условиях будет максимальный эффект, а что необходимо подкорректировать. Но иногда, лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают так, что внедрение затягивается, находя все новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

  1.  Способ отчетного внедрения

Нередко бывает, что производственная организация берется за какие-нибудь новые услуги для своих клиентов или устанавливает новое очистительное оборудование, но у ее сотрудников не хватает умения, желания освоить новую технику по настоящему. Однако в рекламе или информации для экологической службы Компания заявляет о нем как о состоявшемся изменении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент внедрения реализован. И можно занести в отчет что нововведение внедрено. На самом деле ничего не работает.

  1.  Способ параллельного внедрения.

Эта ситуация возникает, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Предположим, что фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И получается, что в каком-то отделе Компании работают по новой технологии, а в других по старой. Это в последствии провоцирует множество конфликтов в организационном взаимодействии.

41. Отклоняющееся организационное поведение и инновации.

В целях правильного понимания и предупреждения организационно-трудовых нарушений необходимо проанализировать общие и конкретные факторы отклоняющегося поведения.

Выделим прежде всего ряд причин — мотивов организационно-трудовых нарушений.

1. Вынужденность обстоятельствами.

2. Ограниченность способностей к нормальному поведению (дисциплине).

3. Неосведомленность.

4. Социально-сравнительный мотив.

5. Инновации. Любым существенным изменениям в системе отношений и деятельности людей сопутствует некоторое разрушение их ценностно-нормативного сознания, в том числе происходит девальвация самой элементарной дисциплины. Ее нормы воспринимаются как «пережиток прошлого», не соответствующий новой системе и поэтому теряющий свои значение, категоричность, обязательность.

Таким образом, организационно-трудовые нарушения, пусть даже и временные, неизбежны в условиях реформ.

6. Демонстративное поведение.

7. Неучастие в управлении.

Наконец, в организационно-трудовой сфере необходимо различать особенности эгоизма. Эгоизм – это и разумное, и неразумное поведение.

Другие работы

Покажи ручки И.


Пов:45 раз. Вып: подняться на носки руки вверх потянуться Вот какие мы большие; присесть положить руки на колени Вот какие мы маленькие Пов:46 р...

Подробнее ...

тематическом семинаре по теме- Ведем бухгалте...


Программа семинара: Объекты бухгалтерского учета: новые доминанты. Упрощенная система ведения учета и составления упрощенной отчетности для малы...

Подробнее ...

Источники по ранней истории Рима


Война с этрусками. Война римлян с Пирром. Первая Пуническая война. Вторая Пуническая война.

Подробнее ...

либо серьёзных препятствий с датской стороны


произошёл без какихлибо серьёзных препятствий с датской стороны. Тем не менее в действительности на протяжении первых часов вторжения германские...

Подробнее ...